品牌人格化 公司媒体化将是互联网的下一个风口

京东刘强东的关闭电商的言论一石激起千层浪，很多人对此不免疑惑，那么互联网的下一个时代趋势会什么呢?

对此韩都衣舍的创始人赵迎光表示，品牌人格化，公司媒体化，经过长期柔性供应链的积累，韩都衣舍每年开发3万款产品，超过Zara历史开发记录每年22000款的数量已经是****。这家起家于淘宝的网货品牌，如何从20万销售到15亿收入，成功秘笈是什么?韩都衣舍都做对了什么?

有一种培养叫放手：世上*困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和不发一言，那是培养人。世界上*容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再手把手地教他把事情做对，不给他犯错机会，那不是培养人，而是锻炼你自己。

这是韩都衣舍创始人赵迎光*为欣赏的一段话。他之所以非常欣赏这句话，其实是他放手让小组长成长的依据。

小组制是公司的发动机，**拥有的权利小组全有。

这就是韩都的模式，在一个传统服装公司组织架构有总经理，有经营总监，有行政管理，有项目总监，有企划总监，有设计总监，这就是金字塔控制型管理模式。

但韩都的模式是“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。它就是去中心化，这个产品小组就是1到3个人，*多3个人，所有公共资源与服务都围绕着小组去做。

这个小组在韩都现在有多少个——一共有280个。这280个都是中心，没有谁是**的中心。所有的公共平台围绕这个小组去服务。

3个人中有一个设计师，有一个负责产品页面**，在传统商业叫导购，还有一个货品专员，就是采购的角色，负责供应链的组织。

三个人是怎么玩的?

*先是定任务，一般会根据去年的完成的销售额和今年的公司的正常增长率来定。比如，某个小组去年卖了100万，今年公司正常增长50%，那就得完成150万或者冲刺200万。

定下来这个目标后，财务就会在这个小组的名下打入100万资金，这个小组就可以运转了。小组的责任是什么?公司给你100万，你要玩出200万来。如果你说要玩150万，公司就配75万的资金。

小组的权利是什么?

**是选什么款式。

第二是多少个颜色，多少个尺码。

第三卖多少*。

第四是参加什么活动什么促销。

第五是打折节奏和程度。

这些都是由小组自己定，这基本上是一家服装企业**的所有权利了，款式、价格、数量、打折、促销……全部是三个人商量就定了，权利非常大。一个小组研发、销售、采购三位一体，三个人变成*核心的运营机制，公司有10个小组还是1000个小组，对每个小组来讲，**没有区别。