深度解析全球领军者的栽培之道

*近，GE(通用电气)公司的庄睿思(John Rice)有关打造**化商业**的见解，让我深受触动。作为GE副董事长兼**增长与运营部门的主管，庄睿思说，“GE将规模化、**化和本地化**地结合在一起，并将此结合的效用发挥到**”，在这一方面GE是跨国公司的**典范。但如何培养为此所需的人才?他说：“那是一门艺术，也是一门科学。”

我之所以受到触动，是联想到新兴经济体跨国公司普遍面临的**者短缺，这些公司发迹于巴西、中国和印度等快速增长的市场，有强烈的**化扩张愿望，但长期以来他们更注重人才培养之术，却对人才栽培之道不太用心。众所周知，这些公司始终深受人才短缺困扰。这与公司**管理者缺乏**化经验直接相关。加上内部升迁通道狭窄，这些公司不得不从竞争对手那里挖人，这又导致整个行业人才流动速度过快且工资水平膨胀。仅有极少数公司在海外市场摸索出一些经验，诸如怎样激励并留住表现优异者。但即使*高管理层具有战略眼光，懂得人才栽培之道，他们的想法也很难在公司各层得以贯彻。

如今，那些高成长市场的公司清醒意识到，上述问题极大限制了其**化扩张。我所在的公司(安永)对35个经济体中800多位企业高管进行的一项调查表明，仅有不到三分之一的受访者确信，其公司*高管理层有能力构建并实施**英才战略。

显然，新兴经济体的跨国公司正在以西方公司为样板转向**力科学——数十年来，西方公司是经济组织**化实践的典范。相关经验表明，有望升至更高管理层的职员，必须在Cye本土市场以外做出点成绩。相对地，也意味着，公司要把具有潜力的人才放在**市场中培养。其他的实践经验还包括，将个人职业目标与整个公司战略相统一，为人才管理建立标准化度量，为**化学习平台不断投资。

这些都是合理的建议。然而，基于我在世界各地的所见所闻，我认为这些并不足够。除非一家公司还能同时顾及****力的艺术，否则它不可能在世界舞台得偿所愿。

所谓“艺术”，在我看来就是指那些难以衡量的价值观和习惯，它们无法通过某些按部就班的流程灌输而来，却总在伟大公司的文化里表露无遗。我所指的是，对“包容性**力”的承诺。

一个高绩效的团队能让团队整体的力量远大过个人能力的总合，而能够打造这样一个团队的**者，往往非常珍视不同的意见，而不仅仅是容忍异见。他们对异国文化颇为好奇，且懂得如何验证假设。他们鼓励讨论，也喜欢卷入争论，他们激励团队奇思妙想，而这一切都是为了达到同一个目标。

或许多数**者都认为自己非常地包容。而对任何**性公司来说，多元化始终是现实存在的，绝大多数人也接受这样的观点：英雄不问出身、性别、年龄及经验。不过在实践中，**者要花时间倾听别人用不同的语言和表达方式说出想法，要谦虚地承认别人或许有更好想法，要耐心地弥合理解上的文化冲突。

即使有些公司已采用世界级的英才管理工具和流程，他们仍要想想，如何着眼于细处。学会**力之术，将令新兴市场的跨国公司持续成长。但唯有精通**力之道，这些新兴跨国公司才能成长为真正的巨头。