双童吸管把8毫钱的生意做到上亿

无外不大，无内不强，内外兼得，不在一棵树上吊死。吸管是个小不点，但是我把它做成一个亮点，它就是个小星星。——楼仲平

从一间家庭式小作坊，一跃成为***大的吸管生产企业和标准制定者，14年的艰辛和坎坷，只有八个字：小中见大，大中见强。

我们在麦当劳、肯德基等餐饮场所使用的吸管能卖多少*?楼仲平算了一笔账:“平均销售价在8厘*,刨除原料成本50%,劳动力成本15%～20%,设备折旧、物流等费用20%多,*后的纯利润只有大约10%。也就是说,生产一根吸管我们只能*8毫*。”

这是典型的微利产品，但楼仲平却在这样微薄的利润空间里,做成了**老大。

义乌双童日用品目前每天生产吸管1亿根，在2005年的时候就已经占据国内市场的55%，**市场的20%。到2008年，全世界超过1/4的吸管都产自双童公司，**零售业老大沃尔玛、欧洲零售老大特易购等，都从双童采购。

*注商标 突出重围

浙江的企业喜欢一哄而上是出了名的。当发现一个行业能**时，马上都来*。例如温州的防风打火机，一见欧美客商找上门来，有利可图，马上一哄而上。1992年下半年到1993年，不到一年时间，生产商硬是从500家增加到3000家。

义乌的吸管在1995年也爆发了这种“亡命式”的竞争，从1994年的四五家猛增至四五十家。

当时吸管生产的门槛很低，一两间民房加一两台机器，再雇上几个工人就可以开工生产。从家庭作坊里生产出来的产品基本上是*低端的大路货，同质化竞争的结果是大家的利润都很薄。

吸管的江湖，乱成了一锅粥。楼仲平的吸管作坊自然也难逃厄运。

如何使自己的产品脱颖而出?细心的楼仲平后来发现一个现象：市场上畅销的吸管，其外包装上都印有一男一女两个儿童的图案，没有这种图案的吸管就很难卖出去。如果将它变成自己产品的专用标记，是否有助于工厂跳出价格战的桎梏?

1995 年8 月，在收购了本地一家吸管厂的一套全自动吸管生产线，并正式组建了“义乌市稠州塑胶吸管厂”后，楼仲平先人一步开始了他的商标*注之旅。他花了2000 元办理了商标注册手续，并望文生义取名为“双童”。

1998 年初，楼仲平顺利地拿到了商标注册证书。从那一天起，一男一女两个吹着吸管的可爱儿童，成为双童公司独家拥有的招牌形象。并为它赢得了大量订单。

也是在1998年，美国沃尔码超市集团的供货商第一个向双童公司伸出了橄榄枝。在美国沃尔玛之后，欧洲*大的特易购和美国第二大超市凯马特，以及上海联华超市等零售巨头也纷纷向双童公司发来巨额订单。尝到甜头的楼仲平，对商标更为重视，在随后的几年内，双童公司共注册了96个商标。

*立标准 提高门槛

吸管要上沃尔玛、特易购、凯马特、联华的货架，必须要有条形码和标准号。这一客观要求又促使双童公司开始了行业标准的制定工作。

1998年双童公司开始编制聚丙烯饮用吸管的《产品企业标准》，2000年又以《产品企业标准》为依据起草并制定了公司用于内部质量控制的《产品检验规程》，并于2000年建立了ISO9001质量体系。

2006年9月3日，又着手率先制定起草通过了《聚丙烯饮用吸管》的行业协会标准。随后又提交了国家标准起草的立项报告申请。

2008年11月14日，双童公司申请的《聚丙烯饮用吸管》国家标准通过审批。

每一个标准都是后来者的门槛，一系列门槛连起来，不仅排除了小作坊跟风的可能，也极大地压缩了大资本追投的空间。

借机兼并 扩大规模

1998年，一手拿着沃尔玛、特易购、凯马特和上海联华等超市的巨额订单，一手拿着自己填写、盖着技术监督局大印的吸管行业标准，楼仲平做大的前提有了，而这一年，又赶上天赐良机。

1998年，东南亚金融危机导致原材料涨价，许多没有抗风险能力的企业纷纷倒下。手握巨额订单的双童吸管则借机走出乡下民房，兼并了一连串比它大得多的企业。仅1998年，双童公司就收购了16家企业。

这不能不说是义乌商业史上的一段佳话。

三国演义 互利共存

然而，正当所有人都以为双童吸管会继续滚雪球时，楼仲平却果断停止兼并。

“我们兼并的时候，对手也在兼并。一番并购之后，义乌的50多家吸管企业已经浓缩到了3家。这个时候，就应该反其道而行之。一个地区要形成一个优势行业不能只有一家龙头企业，就好像一处好风景必须有山有水。双童如果把持高端，还必须有人把持中端与低端，这样才能构成产业基地，对外部竞争力构成全方位的门槛。”

在义乌之前，广东原来是国内国际吸管的产业基地，后来众多厂家没有明确的定位，无序竞争*后使广东慢慢失去了市场，就是一个很大的教训。

经过重新洗牌之后，今天的义乌吸管行业只剩下三家大企业。排在第一的是占据高端和部分中端产品市场的双童吸管;其次是占据中端市场和部分低端市场的佳燕牌吸管;*后是完全占领低端市场的蒙特牌吸管。

这三家如今都是**吸管行业的大鳄。

借网出海 防治信赖

1999 年，中国电子商务发展的浪潮终于掀起，各种电子商务形态突飞猛进。1999年11 月，B2B 模式的阿里巴巴网在杭州上线。继阿里巴巴之后，中国的B2B 网站蓬勃发展，到2000 年，国内这类网站数量达到了1000 个以上，实现总成交额767.7亿元。

很多公司不屑于网络，但双童公司看到了机会。

从1999 年到2002 年的四年间，双童不断通过各种电子商务网站，免费发布商务信息，积累了3000多客户资源，极大减轻了公司过去对小商品市场和超市巨头的依赖。几年间，电子商务实现的业务增长总量占公司新业务增长总量的80% 以上，外贸订单的增长尤为明显。

2003 年“非典”爆发，人们减少外出活动，电子商务迎来历史性的发展机遇， B2C 网站销售额直线上升，阿里巴巴更是乘势而上。

随着阿里巴巴网站的日渐成熟，双童公司选择了与其进行全面合作：2003 年成为阿里巴巴“诚信通”会员，主打国内市场;后又加盟“中国供应商”高级会员，力拓海外市场。2004 年，双童又与阿里巴巴旗下淘宝网及其他网络开展广告应用项目合作。

几年来，双童公司国外询价的70% 都是通过阿里巴巴集团。

楼仲平又担心了，为了防止过于依赖阿里巴巴及沃尔玛等连锁巨头，双童又布置实施小订单策略：每个客户的订货数量不允许超过公司年产量的3%，否则宁愿放弃。

这在外人看来简直不可思议，但楼仲平有他的独特想法：“公司实施小订单策略，并不是拒绝大客户，而是在价格上大小客户一视同仁。目前公司拥有3000多家客户，相应合理的提价，绝大多数客户还是能接受的。即使有大单，我们也会拆分成几个小单。”这样一来，没有一个客户可以压低双童吸管的售价，双童公司得以实际掌控**吸管行业的利润额。

塑料吸管这个行业的产品市场容量太小，即便做成了**老大，产值也是微弱的。如果突然有一天有人研发出了替代塑料吸管的新产品，给双童的打击将是致命的。双童要做大，必须深耕产业链，从“微笑曲线”的低端向高端发力，在新产品研发上多下工夫。