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如果可以顺利将上市公汇源果汁以179亿港元的价格卖给可口可乐，朱新礼将成为中国*有*的农民之一，这一直是他的理想。但中国商务部*终为这桩**的并购案划上了休止符。
直到今天，依然可以从朱新礼身上觉察到四年前那场失败并购的痕迹。
其特征之一就是，他常常会以这样的句式开头：如果那次并购成功了……
对朱新礼来说，从那之后，无论是汇源还是他个人的生活都变得**不同，他不得不以此为原点，重新规划一切。“这几年是创业以来，汇源*艰难的时期。”他逐字逐句地说道。跟需要用某种形式感来凸显自己身份的企业家不同，朱新礼在待人接物上依然保持了农民式的亲切。他总是面带微笑，并试图用一些玩笑话来消弭宾主之间的隔阂，以及徯和那些略显尴尬的话题——比如，汇源的业绩已经连续四年下滑。但有那么几个瞬间，他的笑容总是格外伤感。
1992年40岁的朱新礼创办了汇源，和“九二派”大多数成功的企业家一样，朱新礼成了其所在行业的佼佼者。如果说“汇源”一度成为了高浓度果汁的代名词，应该不算是一个过分的赞誉。
汇源的抛物线在2008年到达了**，如果可以顺利将上市公汇源果汁以179亿港元的价格卖给可口可乐，朱新礼将成为中国*有*的农民之一——这一直是他的理想。这也意味着他可以把更多的时间和精力花在自己想做、并且擅长的事情上。拿到这笔资金，他希望能把全部的重心放在汇源擅长的上游产业，而将果汁的生产和复杂的销售让给精于此道的可口可乐。
但中国商务部*终为这桩**的并购案划上了休止符，也打破了朱新礼为汇源构建的蓝图，他不得不重新拾起汇源并不擅长的下游产业链。
尽管结果很残酷，朱新礼并没有花太多时间去消化这样的现实。他必须尽可能地阻止一个两万人的公司因为一次重大的创伤而陷入沉沦。对于逆境的隐忍和抗争一直是中国农民*突出的品质之一，朱新礼将这种品质几乎发挥到了**。
从2009年至今，他一刻都不敢停息，除了去北大上课，以及参加一些社交活动，他几乎把所有的精力都扑在了生产、销售、渠道以及上游产业链的研发改造中。为此，他也过起了半隐居的生活。“他又好久没回家了。”有下属说。朱新礼还是会把自己的办公地点放在位于京郊密云的生态基地，汇源人习惯称之为“山里”。“年龄越大，越喜欢清静的地方。”他说。
如今他在那里亲自开耕了一片玉米地，他几个月前刚种上的玉米已经盖过了人头，在员工们看来，如果在山里遇到卷着裤腿锄地的朱新礼实在不足为奇。
*艰难的时期
在并购案被否决前，汇源的内部布局都在按照和可口可乐合并的思路去推进，而并购被突然否决后，一切都要从头再议。汇源集团副总裁周红卫回忆，很长一段时间，汇源基本处于停滞状态。
除了来自资金方面的压力，整个团队的信心、凝聚力也深受重挫。
“当时公司的整体计划全部被打乱，人的思想也发生了很大的变化。”因为如果并购成功，整个管理层都能得到很大的利益，但突然之间，期权、收益都没了。“我当时就拥有100万股，折现就是600万元现金，但一夜之间就全没了。”周红卫说，这毫无疑问极大地打击了员工的积极性。
一位汇源离职高管曾在接受经济观察报记者采访时透露，在可口可乐收购案期间，由于被认为双方渠道存在严重重合，为配合收购方案，汇源渠道相当多的业务员纷纷离职，并购意外失败后又再次仓促招人，这使得整个销售团队“元气大伤，至今没能恢复过来”。“销售一直是汇源的短板。”朱新礼并不回避。一位原可口可乐瓶装系统的高管称，汇源*初在市场执行、市场指标完成方面都不足。可口可乐主要看重汇源的还是其品牌和上游的原料基地资源。当时已被公认的事实是，一旦收购成功，汇源的销售渠道将被弃用。
除了大的代理商能保留原有的地位外，其他很可能被兼并。
可口可乐在国内拥有*成熟、*广泛的销售网，汇源的销售渠道却格外薄弱，且过分依赖经销商，在终端方面乏善可陈。这也是朱新礼眼中汇源亏损的症结之一：“我们在销售上缺少系统，总是遇到什么就做什么，永远是摸着石头过河，创新性和系统化是汇源以往*缺的。”
汇源还面临着另一个更为严峻的问题。尽管汇源在中高浓度果汁市场上始终占主导，但这一市场却逐渐趋于饱和，增速呈现放缓态势，*终并未给汇源带来格外可观的收益。而*赚*的低浓度果汁，市场规模已达920亿元，占比高达80%，却恰是汇源的痛点。
从2010年开始，汇源在碳酸果汁、乳饮料、水饮品、醋酸饮品等品类中接连推出新品，但始终难以突破其他巨头的重围。“进入的时间太晚，当汇源大举进入低浓度果汁业务时，市场格局早已定下，渠道劣势也制约了汇源在低浓度果汁领域的发展。”中投顾问食品行业研究员简爱华称。“尽管走了很多弯路，犯了很多错误，但也吸取了很多教训。”朱新礼并不回避，“只是不能再继续犯错了。”为此，他重新拿起创业时的斗志带领汇源进行了由内而外的变革。
在此期间做出的每一个选择，他都格外小心翼翼，“这么一路走过来，要是再有任何闪失，代价是很大的。”整场大变革都由朱新礼亲自主导完成，因为只有他在公司拥有绝对的话语权，没人会反抗他做出的任何决策。
被迫变革
按照*初的设想，汇源将彻底放弃下游果汁业务，重点向上游的果园、水果加工发展;核心是研发，终端市场、经销商网络则直接交给可口可乐。作为*早涉入上游产业的果汁企业，朱新礼非常清楚汇源的强项是上游，从农业、加工、生产管理，到改造、改良果园，而品牌和渠道则是可口可乐的优势所在。
这本是一桩再完美不过的联姻，彼此做自己*擅长的，但*终没能达成，汇源只能重新扛起并不擅长的担子，从2009年到2012年间，朱新礼必须要面对的是重新调整战略，他先从产品结构的优化开始，然后是对营销团队的考核、培训，渠道的建设，客户重新打造，一一发起变革。“尽管很艰难，但咬紧牙关，还是一步步挺过来了，因为只有我自己知道自己的身体哪里疼，哪里有病。”朱新礼说。
汇源不得不留守的果汁下游产业，是一个充分竞争的行业，“你不进则退，再倒退就意味着倒闭。”经历过辉煌时期，朱新礼比任何人都清楚想要再刷新历史的难度。但面对奥运级的竞争对手，他一刻都不敢放松，从两乐(可口可乐，百事可乐)到达能，从康师傅到统一再到娃哈哈，朱新礼深知竞争的激烈。
汇源2012年财报显示，上市公司总营收39.81亿人民币，同比增加4.1%，其毛利率也由 2011年的25.2%升至28%，但是净利润剧烈下滑，只有1616万元，较2011年的3.10亿元下降了94.8%。
据AC尼尔森数据显示，中国果蔬汁市场2012年总销量比2011年增加9.8%，但受原材料价格下降的影响，2012年整个饮料行业的利润实际是在增长，两相对比，汇源业绩下滑非常明显。
“这些年受到的心理压力超出了过往16年的总和。”朱新礼说。
与外界的裁员传言相反，在并购被否决之后，朱新礼毅开始然大规模地招聘。2009年，仅销售人员就增加 1000多人;在高管层面，他说要“保证集团公司常年有10至20名总经理人员储备”，同时在全国新增2000家经销商。更出人意料的是，在内外普遍对汇源的资金压力表示担忧之时，朱新礼却一反常态地宣布全体员工普遍加薪，平均增幅不低于10%。据说，汇源内部因此颇为“振奋”。
他还启动了一项名为“亮剑”的发展计划：整个企业，“一切向一线倾斜，加强一线力量”。所有副总裁挂职到全国各主要的销售区域，一方面深入调研市场，另一方面重建基层信心。
这些年，汇源和朱新礼的任何一个动作都会引起外界极高的关注，但焦点总会指向一点——朱新礼是否要卖掉汇源?
早在今年3月，有关广州药业有意认购汇源42%股份的消息就曾见诸坊间，即便*后双方对此失口否认，但依然在资本市场引起不小的震荡。
今年7月，汇源上海工厂以3亿元出售给统一集团，消息刚出，外界马上又猜测这是否是汇源的负债压力太大，而要整体出售的前奏。事实却是这家工厂已连续三年亏损，而汇源在上海周边已有五个工厂，这些工厂离原料地更近、生产成本更低。“它不能为企业赚*，你还背着这个包袱干什么?”朱新礼说。
错失了四年前的那场“联姻”，朱新礼早已彻底放弃了“出嫁”的心。“我说过多次了，既然在2008年失去这次机会，就不会再想，也不再浪费时间，还是用心做大做强。中国果汁市场，老外都看上了，你自己还看不上?只是辛苦一些，但行业前景还是非常乐观的。”他似乎已疲于解释。
解“困”
汇源*大的一次调整从去年下半年开始，对整个销售系统进行大换血。
由于之前汇源在销售方面更重视经销商，核心问题是调动经销商的积极性。所以，汇源所有的业务人员从上都下一直都是把心思用在经销商身上。朱新礼还每月出新政策，刺激经销商提货。
果汁销售的季节性较强，春节、中秋节等节日销量高，但平常日子，销量马上就会下降。这导致经销商往往在旺季大量囤货，再在销售淡季慢慢出清，当其积货越 来越多时 ，问题便暴露了，库存也越来越不新鲜。
与此同时，整个饮料行业的发展已然发生很大的变革，“所有的竞争对手不再抓经销商，都去抓终端了，汇源在这方面却反应很慢。”周红卫反思道。
意识到抓终端的重要性后，汇源从去年下半年开始，首先加强了核心网点建设。汇源强项在商超铺货率，在核心店的建设上则较为薄弱，朱新礼提出每家县城至少保证有50家店都设置专架摆放汇源产品。效果很显著，今年上半年的月销量已经连续增长。
