周晓光凤凰涅磐更美丽

2008年初冬，面对**金融危机带来的阵阵寒意，她曾一度感到焦虑和迷茫，因为以外销为主导的整个义乌饰品行业，不可避免要受到猛烈冲击;2009年隆冬，经历了一年打拼和“突围”的她，已感到了丝丝暖意，惯常的自信微笑再次回到这位“饰品女皇”的脸上。作为中国饰品行业的“**雁”，新光控股集团董事长周晓光这一年多的心路历程，为正在回暖的义乌经济勾画出一道美丽的“微笑曲线”。

关键词：

感知危机

“其实市场的末梢才是*灵敏的，我们自己就是市场的神经末梢。”

2008年4月，周晓光来到位于纽约曼哈顿第五大道的一家新光*饰贸易商行。这家规模不大的贸易商行被周晓光视为美国市场的“风向标”，每年春季她都会亲自到场点数其中**的客流量。“2007年4月28日，这家商行**有100位批发客人，每人提货金额200美元;2008年这**，不到60位客人，不到80美元的人均提货量。”周晓光说，当时美国饰品市场下滑程度之猛烈让她震惊。

然而2008年4月28日，从自己的客户那里感觉到经济凉意的周晓光走访华尔街时，那里的宏观经济报告却一再告诉她次贷危机马上会过去。

“那时，只有巴菲特告诫我们，金融危机会继续恶化，企业要作好两三年过冬的准备。”周晓光说，谁说巴菲特的教诲对一个义乌商人就没有裨益呢?为了聆听巴菲特的教诲，她不惜购买昂贵的巴菲特股票，参加了2008年5月“3万人朝圣”的巴菲特股东大会。后来的事实证明，这位被称为“**”的美国老人当时的预言并非骇人听闻。

“其实市场的末梢才是*灵敏的，我们自己就是市场的神经末梢。”周晓光说，相对于巴菲特从资本市场层面对金融危机所作出的预判，自己从销售一线感知的“寒意”更加真切。

点评：

“潮水退去，才知道谁在裸泳。”说这话的同样是**巴菲特。但聪明人都知道，一旦潮水退去，一旦发现自己原来在裸泳，后果意味着什么。周晓光是聪明的，或者说周晓光在数十年的商海打拼中练就的嗅觉是灵敏的。这种他人所无法复制的敏感嗅觉足以让周晓光在金融危机尚未大规模**时先知先觉，也为后来的从容应对奠定基础。

关键词：打造品牌

“打造品牌、做高附加值的产品成了我们的**选择。”

周晓光对市场的高度敏感和准确判断并非始于金融危机**时。时至今日，一个3年前被80%的新光人反对的决定开始被人称道———打造品牌。正是这一决定，为经历寒冬的“新光”准备了一件厚重的“棉衣”。

2005年10月，当周晓光在集团战略研讨大会讨论转型做品牌时，很多人反对。“那时候批发*得不得了，晚上还有人排队提货，这种情况下却要烧*做品牌，当时公司里许多人大为不解。”周晓光说，尽管公司内部阻力重重，但在她的耐心说服下，战略研讨大会*终还是作出了决定：新光饰品要逐步从批发商向零售商转型，从制造商向品牌运营商转型。

一直以来靠价格低廉取胜的义乌饰品，即使是身为行业龙头的“新光”，要靠品牌实现转型谈何容易。但周晓光有着自己的考量———追求品质，以质取胜。别人用国产水晶，“新光”用奥地利施华洛士奇水晶;别人电镀2层，“新光”要电镀3~5层;别人靠抄袭、模仿，“新光”建立了近300人的研发设计团队。

“这样一来我们的生产运营成本就要高出许多，利润空间也下降了不少。打造品牌、做高附加值的产品成了我们的**选择。”周晓光说，行业龙头要有龙头的做法，靠和为数众多的小企业打“价格战”，不仅自己死路一条，对整个行业的发展也有害无益。

从2005年底开始，新光饰品先后建立起14个专营店，同时鼓励经销商们自行或与“新光”合营开设零售店。目前，新光在县级市以上城市各种形式的零售店近400家。同时，“新光”还尝试将品牌由中低端向中高端提升，并相继建立了“新光精品”、“新光密友”、“新光”、“逗芙”、“天女至爱”等多个不同定位的连锁专营品牌。转型之路充满了艰辛，但性格坚韧的周晓光永不言败，失败了，总结经验教

训，从头再来……到今天，经验、人才、商业模式都已逐步成熟，曙光在前。

点评：

“不是我不明白，这世界变化太快。”周晓光是个明白人，当以批发为主的传统制造业遭遇瓶颈时，必须作出“壮士断腕”般的决断。

如今，虽然受劳动力成本、原材料价格上涨影响，新光饰品的总成本比前两年涨了近25%，但品牌影响力的日益扩大、新兴市场的不断开发、产品不断推陈出新和零售模式的日渐成熟，大大提升了“新光”的盈利空间。在金融危机下，“新光”就是凭借这几招“秘密武器”，经受住了风暴的洗礼。

关键词：战略调整

“产品开始供不应求，这在‘小不点儿’的饰品行业非常罕见。”

长期以来，新光饰品的销售以外贸为主，其内外销比例约为4∶6。尽管欧美等海外市场依靠代理商做得顺风顺水，但周晓光还是决定在海外尤其是新兴市场设立分公司，将市场主动权掌握在自己的手上。

“2005年到2006年，我多次到欧美考察，发现市场有了很大变化。”周晓光说，2005年，欧美一些国家的饰品企业由原来的30多家增至200家，2006年更是激增到300多家，市场竞争之激烈毫不逊于国内市场。于是，周晓光将目光迅速移向迪拜、俄罗斯、西班牙等新兴市场。2005年3月，新光饰品香港分公司成立;2006年1月，新光阿联酋迪拜分公司成立;2006年12月，莫斯科分公司成立;2007年10月，新光西班牙贸易有限公司成立……短短3年时间，新光饰品在海外市场成立了7家分公司、十几个自营门店，其中新兴市场销售额已占到出口额的80%，传统欧美市场的占比从80%锐降至20%。

正是因为这次成功的战略调整，让新光饰品得以避开金融危机中心欧美市场的狂风暴雨。2008年，新光饰品的业绩增长率约为15%。“今年我们构建的这一市场布局竞争优势更加明显，产品开始供不应求，甚至出现了集装箱整箱出货的现象，这在‘小不点儿’的饰品行业非常罕见。”周晓光说，截至今年11月底，新光控股集团整体实现销售收入已达20多亿元，总量和利润都大大超过了2008年。此外，“新光”作为金华地区乃至中国饰品行业的**代表，成为2010年上海世博会的正式参展企业。围绕“走向世界”这个更为宏大的主题，新光上下正在进行全方位的调整和部署，新一轮更大格局的转型升级大幕已经拉开。

点评：

“不要把鸡蛋放在一个篮子里。”这句投资界的至理名言同样适用于企业的市场开拓。创业之初周晓光卖的是头花，不是鸡蛋，但她懂得“卖鸡蛋”的原理。正是因为坚持了这一朴素的投资理念，多点开花的市场布局让“新光”在风雨后重新放出光芒。