青啤华南模式的探索

2002年，青岛啤酒集团认真落实“系统整合、机制创新、提高核心竞争力;巩固提高、做强做大、再创新世纪辉煌”的工作方针，以创“全国质量管理奖”为主线，加快整合创新的步伐，取得了显著成绩。上半年完成啤酒产量152.5万千公升，同比增长了20.7%;完成销量151.5万千公升，同比增长19.4%;其中青岛啤酒主品牌销售量为44.4万千公升，占总销量的29.3%，实现销售收入同比增长26%。公司保持了利润增长幅度大于收入增长幅度，收入增长幅度大于销量增长幅度的良好态势，说明青岛啤酒集团在追求规模的同时，以效益为中心的整合效果逐步显现出来。其中的青岛啤酒华南事业部等几个公司为青啤整体业绩的超速增长做出了突出的贡献。

华南事业部围绕着青啤集团的方针目标和整体战略部署，根据事业部3～5年规划，始终保持超常规的发展，产销量连创历史新高。上半年**比去年同期增长60%以上，是众多事业部中当之无愧的**羊。

“华南是青啤集团***发展，低成本扩张”成功的**之作。在过去的三年中，青岛啤酒在华南市场上从无到有、从小到大，造就了突飞猛进的发展**。今年的“华南公司”俨然成为了青岛啤酒集团的一个重要市场增长点和效益增长点。“华南模式”把青啤的“大**战略”向纵深推进做出了成功的探索。

“华南”经营理念*突出的特点是超速增长模式，是脚踏实地做市场，其经营理念、经营模式已经上升到一个较高的层面。具体地说就是整合各方面资源产生“裂变”支持高速发展模式。“华南模式”是 一个系统、完善地运行机制，其经营境界和经营哲学都达到了一个较高的层面。

一、“华南”模式的资源管理系统

1.1整合市场资源

在青岛啤酒集团，“华南”的资源产出率明显高于集团的平均水平，而且高出的部分不是一倍两倍。在我们分析了其原因发现，超出平均水平的部分来自于对市场资源的整合利用。

1.1.1“华南”整合资源上的方式是：整合市场资源为企业资源。

现代企业的竞争是企业整体可控资源的较量，而不是单一企业之间的竞争，“华南”模式成功的回答了这一问题。

市场资源的使用价值对企业有直接的作用，但企业不拥有所有权。实际上“华南”公司在市场投入的有形资源在其全部市场资源中不足20%，其余的部分**由经销链环节构成。那么“华南”公司是怎样整合市场资源的呢?

1.1.2以有限的自有关键资源来整合相对无限的市场资源。在市场业务单元，只需抓住“品牌”资源和“终端”资源，其它的全部利用企业之外的市场资源。只需要树立高空的品牌形象和地面的终端拉动，其它均由经销链投入，借品牌和终端之力来整合市场资源。

在生产业务单元内，把生产规模当成相对固定的资源，形成强大的买方市场，而非机器设备等固定资产。

在资本业务单元内，利用品牌这个无形资产整合市场资源是非常原始和落后的。关键是如何让经销链上投入的市场资源增值。这是经销链上各环节经销商*关心的问题，也是“华南”模式需要回答的问题。

1.1.3“华南”模式的“服务”的方式为市场资源提供附加价值。

1.1.3.1经营整合服务。例如“华南”将自己的资源投入到经销商，帮助他们配送销售。

1.1.3.2决策支持服务。经销商抓住一个好的品牌可能越做越大，但是他们不同程度的缺乏对大规模超速发展的操控能力。这时企业需要对经销商进行决策支持，帮助他们做市场分析、决策分析，他们也愿意将自己的资源投入到产品销售中。

1.1.3.3信息整合服务。信息的收集、整理、分析、利用是啤酒企业产销一体化的关键要素之一。

1.1.3.4文化整合服务。许多经销商随着青啤的发展*了*，有了规模，这时他们就有了文化归属的需求。华南事业部的黄石公司组织经销商协会，把经销商当成青啤人一样，以至于有的经销商说：“我们公司通知我们去开会”。这就是一种归属感。

1.1.3.5知识共享服务。“华南”把自己的知识快速的传递给自己的经销商，这是有目的的。比如企业要与经销商建立“销售联合体”时就对经销商进行CRM培训，厂商双赢的培训等等，等到真正需要介入实质性实施阶段时，客户已经有了知识储备，思想观念与企业同步，很快达成共识。

1.2整合企业资源

1.2.1*先是对品牌价值的深度开发。

1.2.1.1坚定不移的提高“青啤”主品牌的销量和规模，不断的切换其它收购的品牌，这是一个基本游戏规则。

1.2.1.2不断的进行主、副品牌的切换。

1.2.1.3这种切换的过程中，保持自有的投入到一线的品牌数量具有相对稳定的水平。

1.2.2**竞争的人力资源环境

在战斗中学习战斗。“华南”是一个相对年轻的团队，国内很多企业对年轻人不太放心，但“华南”是在进行中完善员工以竞争为乐趣，视压力为动力，对人的潜能有充分的自信和认识。

“华南”核心能力是：*大限度地激发员工潜能，不断超越具有想象力地动态目标，形成以品牌和渠道为核心的市场空间。

1.3创升资源管理

1.3.1将企业的管理延伸到企业之外。

1.3.1.1将价值链的上下游均享受客户待遇。

啤酒企业的上游是原材料供应商，青啤将上游的供应商也服务好，因为只有它运行良好健康发展，*终将给本企业带来利益。啤酒企业的下游是经销商，更是啤酒企业服务的对象。上下游价值链均应在青啤享受上帝般的客户待遇。凡是做的好企业都是将其管理能力不断延伸。

1.3.1.2建立巩固的外联沟通渠道。

1.3.1.3动态的预警机制。

1.3.2计划与预算的控制能力。

1.3.3快速反应的复制能力。

任何创新都是来自一个个体、某个局部，然后迅速的将这个创新或成果转变为整个企业的创新，“华南”对微观运行状况的深入了解，对一线变化的快速反应，形成了快速反应的复制机制。

1.4务求到位的执行力。

1.5充满**的文化。

“华南”文化是自我加压，不断超越。对任何有想象目标都敢于尝试的精神。文化是一种规则，比有形的东西更重要，这是发自内心的自我愿望。

二、构建华南模式的一般性原理：三制驱动

2.1增量效应的混合体制

“华南”成功的*根本原因是：增量效应混合体制。“华南”体制中既有青啤集团的有限资源：品牌、资本、规模，也有自己个性的东西，既“华南”的观念、机制、人才，两者结合起来，形成优势互补的混合体制。单一体制对于“华南”来说很难达到今天的效果。“华南”不是脱离了青啤集团的*立运作模式，而是集团是“华南”的防火墙。“华南”充分地利用了青啤集团地资源优势。

2.2理念行动平衡的操作机制

2.2.1*优：行动与理念平衡

2.2.2次优：行动大于理念

2.2.3理念大于行动

“华南”已完成其二个次优的模型，正快速向第一模型转换。

2.3企业内部模拟市场规则

“华南”把企业的垂直体制引进了市场机制，引进了竞争性原则和需求异向型原则。同时推行预算、核算和结算的原则。一切按市场规则办事，使“华南”在较长时间保持了持续发展、自我更升的能力。

三、“华南”模式的思考

3.1业务能力明显超前于管理能力。

3.2缺乏现代化的管理手段。

3.3内部交易成本增加

“华南”对青啤*大的贡献在于**了一种模式、一种观念，这正是“青啤战略垂直调整”由做大做强转向做强做大，由外延式扩大再生产转向内涵式扩大再生产，由规模竞争转向综合竞争的过程中*需要的成功典范，起到了树立样板的作用。

3.4做强做大不能只靠资本说话。青啤要成为行业的领导者，就要成为行业标准的控制者，这才能形成*终的可持续的核心竞争优势。

3.5核心优势的关键是能掌握更多的市场资源。

3.6好的思路要有好的手段来实现突破。

“华南”模式在一定程度上代表了青啤集团整合创升的方向。它来源于市场，服务于市场，只有夯实了基础工作，**出了经营特色，才能拥有持久的竞争能力。从这个意义上看“华南模式”带给我们更多的是启示，是认识问题和解决问题的方法。这对于身处风起云涌的中国啤酒行业整合大潮的各路啤酒英雄具有深刻的借鉴意义。

青啤发展史：

1903年，青岛啤酒厂由英、德商人创办，时名“日尔曼啤酒股份公司青岛公司”，生产设备、原材料从德国进口。

1906年该厂产品在慕尼黑国际博览会上获得金奖。

1916年起，先后生产了“朝日啤酒”、“青岛啤酒”、“麒麟啤酒”。

1947年，企业名称称为“青岛啤酒厂”

20世纪60年代初，“青岛啤酒操作法”在全国啤酒行业中推广。

1963年，*次全国啤酒质量评比会上被评为国家名酒，并获唯一金奖。

1980～1990年，青岛啤酒包揽了国家级全国啤酒质量评比的所有金质桂冠。

1981、1985、1987年，青岛啤酒在美国举行的国际啤酒评比会上三次荣登榜*。

1991年，青岛啤酒入选全国十大驰名商标，是全国啤酒行业中唯一获此殊荣的企业。

1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场。

1997年，青岛啤酒集团成立。

1999年，青岛啤酒集团的啤酒产品突破100万吨。

2000年，青岛啤酒集团的啤酒产品突破163万吨。

2001年，青岛啤酒集团的啤酒产品突破251万吨。

2002年青岛啤酒集团于世界*大的啤酒企业“安海斯—布希”公司(简称AB公司、品牌为百威)结成战略性联盟。

青啤与香港招商局共同出资组建了“青岛啤酒招商物流有限公司”。

青啤成功进入台湾市场与台湾三洋集团共同投资成立了台湾青啤公司，在台设厂拟于明年投产。

至此，青啤共收购企业48家。

到2003年，青啤将进入世界啤酒十强，网络覆盖全国，并行销海外，具有很高的商誉。