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中国的**代草根企业家，大多数集中在传统制造行业，高科技产业中****。亚洲包装大王张国平是个例外。那么，只有小学文化水平的张国平是如何驾驭高科技业的呢?秘诀是，他虽然不是人才，但他善于使用人才。创业的艰难站在张国平宽敞的办公室向外望去，可以看到汹涌的长江，只上过三年小学的张国平**般地在这里开启了一扇能够眺望世界的窗户。
作为一个成功的创业者，资产超过70亿元的张国平并不讳言自己只有小学文化。对于他而言，*初的人生是一段充满苦难的日子。1952年，张国平出生在江苏省江阴市申港镇宋家圩村狄庄，由于家里穷，刚念完小学三年级他就被迫辍学了，这年他14岁。
张国平的**桶金来自上世纪80年代，由于生活所迫，他离开家乡在一个乡镇塑料五金厂搞推销。后来赶上改革开放，他承包了这个塑料五金厂。1985年，经过几年的摸爬滚打，张国平终于有了28万元的存款，这对于一个农民来说，当时已经是一个天文数字了。然而，张国平*先想到的并不是坐享其成，而是回家创业。他的这一决定令很多人感到不理解，就连妻子也不能接受。1986年，张国平回家乡用28万元做启动资金，建起了一个占地12亩的厂房，他原来当生产队长时的42名社员也成了他手下的工人。就这样，申港装潢彩印厂开始运营。
1987 年，张国平经历了有生以来*艰难的时期。这一年，虽然他比以前更加没日没夜地干，年底一盘账，竟然发现两年下来，申港装潢彩印厂连本带利还亏损了42万元，昔日的**转眼变成债台高筑的穷光蛋。他甚至想过要把辛苦创办的企业送给村里算了;但村支部开会，意见出奇的一致：这是个包袱，没人愿意接手。
为了找出企业亏损的原因，张国平亲自去推销。在跟客户的接触中，他了解到工厂效益不好，除了技术和管理的原因外，还因为当时的大客户都比较信赖国有大厂，对他们这个民营小厂信不过。
1988 年，在张国平的努力下，申港装潢彩印厂挂靠到申港镇**，更名为江阴塑料二厂，后又更名为申达包装塑料厂。从此，申达这个名字便跟张国平结下了不解之缘。这次挂靠，也使原来的民营小厂从表面上变成了乡镇集体企业，这一改变为张国平打进了国内软塑包装市场拉大客户奠定基础。不久，张国平从创业的窘境中挣脱了出来。
借才发财
“科技是真‘佛’，谁拜谁受益”，这是张国平感受颇深的一句话。真正使这个打游击战的乡镇企业站稳脚跟、走上发展正轨的，是一种叫做“三层共挤”的工艺。
当时企业正处在亏损破产的边缘，张国平去上海出差，无意中得知上海外贸公司需要出口大量的“聚丙烯三层共挤聚薄”(简称“三层共挤”)，而国内企业竟然没有一家能够生产这种薄膜的。
张国平决心抓住这个机遇，但是，他清楚地知道，靠自己和企业的42名子弟兵，想研发出“三层共挤”几乎没有可能性。于是，他把目光盯在了外面的人才上，演绎了一段“星期天工程师”的企业创新佳话。
张国平知道把大城市的人才请到自己厂里来，凭借当时的实力是不可能的，于是他便把目光盯在那些工程师的休息日上。常州市不仅有为当地国企服务的工程师，还有一些家在常州每周都回来跟家人团聚的上海工程师。在张国平的努力下，常州和上海的几名工程师答应为申达包装材料厂服务。当时张国平没有专车，为了表达诚意，每到星期天早上，他亲自开着拖拉机去常州城里接工程师，晚上再迎着晚霞把那些工程师送回城。张国平尊重人才的做法感动了那些“星期天工程师”，他们憋足了劲研究“三层共挤”，想借此回报张国平。
整整108个休息日过去了，数不清经历了多少次希望和失望，终于在1988年的7月，“星期天工程师”们研制成功了“三层共挤”。当晚，张国平送那些工程师回家，一路上，他不知道说了多少感激的话。当那些工程师告诉他这个新产品已经达到****水准时，他震惊了;也就是在那时，他深刻地体会，人才是企业的命脉**不是一句空话。从那时起，张国平树立了**的人才观念，只要遇到对企业有用的人才，他总要不惜代价“请”到厂里来。
“三层共挤”的横空出世，不仅填补了国内空白，也使张国平的乡镇小厂具有了超越国内同行的硬件。“三层共挤”是申达迈过**阶段的里程碑式标志。自这种新品问世，效益便与张国平如影随形，在短短两年的时间里，申达的总资产数百倍地往上翻番，企业的实力一步步增强。1994年，申达包装材料厂改建成江苏申达包装集团公司，摆脱了昔日作坊小厂的影子，成为一个资产数千万元的大企业。
而真正使得申达占据**优势、达到**先进水平的，是“五层共挤”技术的研发成功。与“三层共挤”的研发相比，“五层共挤”的研发要惊心动魄得多。
1999 年7月14日，在对国内外的市场进行综合分析后，张国平决定投资3.2亿多元引进一条年产2.5万吨的塑料薄膜生产线，用以开发“多层共挤”新产品。生产线引进来了，但是，提供生产线的外商却不肯提供技术，2亿多元的设备只好摆在那里。张国平把厂里的工程师召集到一起，语重心长地对他们说，能否攻克这个技术，不仅意味着申达能否进一步发展，还意味着中国从此在这个行业内填补了一项空白，真正地与**接轨了。
工程师们听了张国平的话，个个热血沸腾。这毕竟是一项从来没有尝试过的新技术，工程师们绞尽脑汁，一次次进行试验，还是找不到突破点。而每天试运营一次，都要花费几十万元的资金。张国平看在眼里，痛在心里。但是，为了免除工程师们的顾虑，他把这种焦虑藏得很严实，并不表现出来。
六个月过去了，光试制新产品的材料就花费了5000万元，可是生产出来的产品却没有一个合格的。这时候负责主持这个项目的工程师再也坚持不住了。一天，生产线正在运营，他突然命令大伙停机，然后跑到张国平办公室里，跪在张国平面前，大声叫道：“老板，收手吧，这简直是在烧钱。”张国平何尝不想早点收手，可是一想到这项技术能给申达和中国塑料薄膜市场带来的前景，张国平又坚定了信念。于是，张国平对那位工程师说：“你大胆地搞，搞好了咱们共享成功，搞砸了你没有责任，所有的损失都算我的。”
在张国平的一再坚持下，那名工程师含泪回到了车间，下令生产线开机。又过了一个月，又花费了2000多万元，新产品终于研究成功了。
“五层共挤”的成功，使得申达拥有了当时中国规模*大、技术含量*高的软塑生产线。申达的软塑包装产品真正解决了国内同类产品不能防霉、防潮的难点。自从正常投产以来，截止到现在，“多层共挤”生产线已经给申达集团创下了2亿元的净利，市场证明了张国平的眼光。
杯酒释兵权
在申达曾经上演过一次现代版的“杯酒释兵权”。
“三层共挤”研发成功后，申达迅猛发展。企业发展得越是迅猛，张国平的心里越是没底，因为他已经清醒地意识到企业管理水平与市场之间严重脱节。当年跟他一起创业的42名“铁杆”兄弟，把持着各个重要岗位，由于知识和管理水平所限，已经无法胜任职责。在经过痛苦的抉择后，张国平*终选择了“辞退”，向这42名患难兄弟开刀。
那天，张国平把42名弟兄召集到一起，请他们喝酒。席间，张国平硬着头皮把这个决定说了出来。他的话音刚落，现场顿时乱成了一锅粥，很多人失声痛哭起来。为了解决他们的后顾之忧，除了申达每月给他们正常发放退休金，张国平还花70万元给他们每个人在保险公司买了到一百岁的保险。虽然一开始这些企业的创业者们很难理解张国平的做法，但看到张国平想得如此周到，也确实感到自己已不适应企业的发展，*终都平静地离开了申达。
领导岗位空下来后，张国平开始了“招兵买马”。10年来，张国平源源不断地引进人才，如今的申达，3000名员工中专家和技术骨干就占到500名，一大批职业经理人也开始被引进。
到了1996年底，申达的总资产已经过亿。这时候，申达的分支机构越来越多，体系越来越庞大。一天深夜，张国平看到桌上的报告堆积成山，突然产生了一股强烈的厌倦感。申达已经算得上国内头号软塑包装企业了，如何往前走?这个问题困扰着张国平。
张国平抽时间去了一趟南京，拜访了一名从事企业管理研究工作的教授。教授听张国平倾诉完心中的苦恼，告诉他要想做好一个现代企业老板，*好能做一名架子工，主要从事搭建平台的工作，把更多的事交给那些职业经理人去做，把企业的“一支笔”交出去，因为一切琐事，都是由这支笔引起的。听了教授的话，张国平陷入了沉默。交出“一支笔”，意味着让别人替他掌管财权，作为一名私企老板，这可是一件天大的事。经过反复的思想斗争，张国平决定交出这支笔，让职业经理人去做这些事情，而他成为了一名搭建企业发展框架的“架子工”。
就这样他拥有了一支向心力强劲的团队，申达走到今天成为年产各类软塑新材料25万吨的亚洲**、世界第三的包装产业巨头，也就不足为怪了。如今，申达名下的荣誉有点令人眼花缭乱———“中国包装龙头企业”、“*届中国优秀民营企业”、“中国企业500强”……但张国平心里还有一个更执着的目标，那就是“世界企业500强”。
