李想讲述我是如何做管理的

我叫李想，平常喜欢在微博上扮演初级业余段子手和小愤青，生活中喜欢和几个固定的朋友聊聊车，吹吹牛逼，从来不谈任何工作和业务。这样难免会让别人把我想成一个不学无术，走了狗屎运的家伙。狗屎运是肯定的，不学无术真是过奖了，自认为挺爱学习的，什么热门就一头钻进去，通过大量收集信息和拜访创业团队，把热门的东西研究个明白，还经常悟出点方**用在汽车之家和自己投资的创业团队上，小有收获。作为一个创业者，我对自己准确的定位是：一个走了狗屎运的懒人。

*近看到很多新创业者，自我营销水平都相当了不起，产品还八字没一撇的时候，就已经像**一样给所有人传授经验了，我确实没这本事。既然没这本事，也不能倚老卖老，咱就像个朋友聊天一样，和你讲讲汽车之家这些年我是怎么想的，又是怎么做的。后面的内容有60%是做之前就这么想的，有40%是歪打正着马后炮总结出来的。

一、赢的理念，赢的团队 我*在乎的就是输赢(所以肯定认真)，这是我创办汽车之家*根本的理念。作为一个创业者，我的使命就是带着团队去赢(而不是刷存在感和情怀)，没有什么比这个更重要。赢，要赢的客观，绝不能自欺欺人，什么我文章写得好就是赢，这是我上高中做个人网站时候的SB想法，没有*多的人看，我写的再好也是自欺欺人，自娱自乐。大到收入要赢，利润要赢，用户量要赢，效率要赢，小到一篇文章、一个**要赢，从上至下，从下至上，建立一个赢的理念。团队里的每个人都是赢的心态，就不用天天谈心了，因为每个人都会用赢来激励自己，不需要哄，自我驱动是必然的。 建立团队也是一样的，我们不需要一个梦幻团队，我们需要一个可以赢的团队，谁能帮我们赢，我就去找谁。我自己擅长用户和内容的经营，所以我的**个合伙人樊铮就是做技术的，CEO秦致是做管理的，财务副总裁李铁是普华永道的，销售副总裁韩松是经营广告公司的，所以从2005年到2007年，再加上我带起来的做用户和内容的团队，毕安带领的HR团队，一个不错的团队就这样建立了起来。我找到的这些核心管理团队所擅长的，都是我**不擅长的，甚至不会的，他们就是来*当一面的。其实，早在2007年，汽车之家就已经有了一支在汽车网站领域****的充分互补的团队，只不过这个团队的能力变成结果，还需要很长时间的考验。

三、谁决策，谁负责 谁决策谁负责，这是我作为一个懒人认为的*好的管理模式。

比如掌管整个媒体业务的韩路，每年的第四季度，我和韩路(还有韩路直接管理的总监们)需要针对未来一年的重要方向和目标达成一个共识(并以任何人都能听懂和理解的方式表达出来，从而大幅减少沟通的成本)，然后大到年度的财务预算、人员预算，小到一个帖子、一篇文章，他和团队都拥有100%的决策权和责任。至于我自己，我也成功的保留了两个权力：建议权(大多数都被团队无情的驳回)和否决权(一年只能行使三次)。 我轻易不使用否决权，使用的时候他们也不郁闷，因为这是提前说好的(所以，很多客户朋友就别再找我了，不是我不给您面子，而是我真没这权力)。

谁决策谁负责，结果是难以想象的好。韩路自己会加价买车，但是他和团队做业务预算的时候，花的每一笔*都研究的非常细，比花自己的*省多了。所以无论是费用的预算，还是人员的预算，以及设备的预算，我说的*多的是，这些*够吗?需要不需要再加点?得到的答案往往是：我们深思熟虑过了，够了!---说良心话，和这样一群人公事，***的幸运。

至于业绩，年年超目标，团队的努力程度和执行力已经到了让同行恶心的地步。这个恶心，我认为绝对是褒义词。

四、做减法，选方向 除了触及原则和道德的问题，我很少给团队找事。因为我是一个懒人，所以我做的*多的并不是给团队做加法，而是和团队一起做减法。正因为团队非常努力，所以他们希望在每一个领域，每一个环节去赢，所以经常会压给自己很多事情，单*看每个事情都很有价值，但是精力有限，实际执行下去往往事与愿为，越努力，越背道而驰。这时候，懒人李就出现了。

我有三种角度看团队：一是团队内，二是团队外，三是用户。我会带着团队梳理所有在做的事情(或者是方法)，先让他们以团队内的角度把自己在做的事情列出来，再带着他们以团队外和用户的角度来把这些事情按照优先级排列，*后留下小于等于三个*重要的事情。

选方向也是类似的方法，问自己几个问题：1、这个市场和需求大不大?2、到底是不是刚需?3、到底是不是刚需?4、到底是不是刚需?5、我们能不能做到**?如果五个问题的答案都是YES，那就立即行动。 团队越来越多的人掌握了做减法的能力(做加法傻子都会)和选方向(选择比努力更重要)的能力，至于改变后的结果，讨论的就不再是目标有没有达成了，而是每个月都说：我这个月的目标又定低了。至于方向性的问题，无论是车主口碑、车主价格、**PC技术全员转移动等，这样成绩非常NB的方向性选择，都是团队成员自己做出来的。