解析企业家精神与团队创业精神

在市场日益**化、科技与人才要素流动的今天，竞争无时不在，越来越多的公司都在寻求新的发展道路“团队创业”精神，创新不仅意味着更好地生存与发展，还有**0团队创业”是创新的更高阶段，它是在原有组织中建立新商业模式的过程，这种新商业模式能如杠杆般撬动公司的某些核心资产。

“团队创业”精神旨在从战略高度、从企业内部寻求发展，它对企业长期而均衡的发展至关重要，它倡导的是在现有的业务基础上实施全方位立体创新。

依据经验可知，人们在推动“团队创业”过程中，常常过分注重寻找创意，许多**都十分热衷于帮你创发新的思想;这可能会让你耳目一新，但是如果没有恰当的管理结构和过程，来将这些奇思妙想转变为新业务设计，进而让新的业务增长，那么这些创意就一文不值了。即使创意需要时间慢慢催熟，但是它们往往没过多久就凋零了，根本没有机会转化为新业务，它们多么容易被扼杀在摇篮之中!

究其原因便知，现有业务部门往往要保护他们既得的势力范围，或者因为要考虑收益和利润等目标问题，这也是企业家和改革者必须面临的问题。就实质而论，它强调怎样在企业内部建立新业务，而不仅仅是**个新东西，然后卖给市常

*重要的是，建立“团队创业”项目能留住那些富有**力与**的员工，并使其充分释放能量，发挥才干，有力地推动整家公司可观的业务增长。

企业家精神与“团队创业”精神

试问有哪家大公司的根本性变革不是在某位企业家或者企业团队的决心和带领下进行的?即使少数**企业是通过其他方式构建起来的，比如通过私人股权的方式，但归根结底依然不能缺少企业家改革的**。许多创新都与*特的***或产品没有关系，因为企业家精神远不止是技术**。

为什么美国人愿意花4美元买一杯星巴克咖啡?星巴克没有什么新**，但确实**了一种*特而持续的客户体验，由此影响了美国乃至**的消费文化。一些公司如企业汽车租赁公司和联邦快递等**的就是新的业务方式，而另一些如四季酒店、维珍大西洋航空和凌志汽车，则是将他们的服务提高到新的层次。

发展创新性新业务并不只是适用于维珍航空或联邦快递这样的大企业。如果一家新公司没有自己的特色或竞争杀手锏，而想进军成熟的市场，怎么可能有机会成功呢?区别于他人的特质可以是多样的，但任何一家获得重大发展的公司都必定有一个*一无二的特质。像杜邦、诺基亚等公司几十年甚至上百年以来一直坚持不断地**。IBM负责市场与公关的副总兼**创新展望项目创始人戴维·约恩在2006年接受访谈时说，“IBM公司至少已经经历了三次根本性变革。20世纪20年代我们卖了肉秤、奶酪切片机，后来转型为打孔机公司、单片主机制造商，而如今，我们一大半员工都在做服务与咨询。”

研究员、教师兼商业战略家明亨利·茨伯格在1979年版的经典著作《组织的结构》中讲到，公司在发展过程中，会一步步改进它的结构、业务进程与企业文化，以强化在核心市场的效率。贯彻管理规则，并增设中层管理，进一步规范计划与协调工作，这些对提高企业核心业务效率十分必要，可以说是好事情，但是却可能阻碍甚至挫败企业的进取心。这可称作企业内部发展悖论。企业家精神刚开始能促使企业成功地蓬勃发展，但是经济发展*终又会抑制创业活动。

过去的十年，我们的目标就是要改变这一点。越来越多的企业实例证明，我们可以在制度完善的大规模机构内部**新的业务。事实证明，这些新的业务能够发展壮大。综观现代公司的发展史，知名企业总是开创新的业务;而今不同的是，新业务创新的规模和频度都变得史无前例了。特别是20世纪90年代后期以来，许多公司如杜邦、IBM、嘉吉、西门子、谷歌等都具备了从内部实施“团队创业”的能力，足以令**新业务获得可观的利润增长。

2004年，企业家动态专门研究小组的一项全美调研报告表明，每7位企业家中必有1位在从事风险投资。行业观察员迪安·薛佛德和杰罗姆·卡兹在他们合著的《公司创业精神》中估计，按照这个比例，美国每年将有150，000个创业项目。按照这个规模，公司创业精神已经从非正常的、偶然的、由领导经营的“圣战”转化为有管理的、可重复的、以团队为基础的常态过程。

以数字看成果

人们一般将新公司作为新业务创新的主要推动力量，不过，许多大企业在“团队创业”方面比一般预想的要好得多。新公司推动创新虽非神话，但与之相对的观点大公司不擅长新业务创新，也并非真理。这种相反观点会变成危险的误导，会限制企业领导人和基层员工的视野与活动，妨碍他们围绕以创业推动增长来打造个人事业。单*一个企业家能够发展和推出波音787梦幻飞机吗?这几乎是不可能的。只有凭借知名企业的资金、能力和信誉才能完成这种或其他类似的技术和推出市常

偏见总是认为大公司对经济中的新业务发展所作出的贡献是有限的，其原因是在采集调查样品中选择性地忽略了许多事实：我们看到的只是那些成功的小型企业，却没有看到成千上万失败的、或者一再拼命维系但*终还是凋零的所谓“虽生犹死”的个人创业投资。

对于一家大公司来说，一项新业务**1亿美元的盈利，这也许不无称道之处，但还是一般的成绩。在大众眼里，这种成绩可以被整家公司的业绩所掩盖。这是“团队创业”问题的症结所在。

IBM的“新兴业务机会”团队在2007年向《高速企业》资深撰稿人艾仑·多伊奇曼报道说，2005年他们从25个EBO创意中的22个中获取了150亿美元的新业务收入。该团队的成功在于弄清楚了如何在市场中找到*适合于自己的而又与众不同的位置，去发现和发展*有希望的创意。

如果仔细地计算“团队创业”精神和其他大量创新努力所带来的成果，许多人将会感到惊讶。除了IBM的成功，苹果的iPod、iTunes和iPhone每年销售将近100亿美元，产生几十亿美元的利润。IBM和苹果都是很出色的公司，不仅仅是在“团队创业”方面表现超常。与刚起家的个体创业公司相比，如今大公司的新业务发展成果十分引人注目。

IBM的EBO项目经过十年的努力变得日益强大，已经帮助公司挺进了从生命科技到数字媒体的一系列新兴市常但正如IBM案例所示，作为企业的一种能力，发展新业务创新需要时间，它可能在起步时很弱校这就是为什么很多创业努力都很不幸地夭折了，但是它能够发展并对企业产生巨大影响。它的发展过程并非轻而易举，它需要一个适应于公司*特企业文化、结构和环境的战略规划和组织解决方案。