构建新型优秀商业模式的经济解释

中国人的模仿能力是全世界*强的。Facebook带动了开心网、人人网;Twitter带动了新浪微博、腾讯微博、网易微博。然而，所谓“似我者死，学我者生”，对**商业模式的学习不是模仿其外形，而是深究其逻辑，学习其精髓。在《高妙商业模式设计六招》(见本刊2010年10月号)一文中，笔者曾介绍了商业模式的六个要素：业务系统、定位、**模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值。在本文中，我们将从经济解释的角度来解析这六大要素。

怎样聪明地定位

可以从三个维度来分析怎样定位是准确聪明的。**个维度是产权的转移，第二个维度是交易过程，第三个维度是产品、服务、解决方案、价值工具。下面着重分析产权转移和交易过程。

细切产权 传统的产品销售模式是***全部转移产品的使用权、收益权和转让权，而创新商业模式则会将产权分割，把每个权利分配给能够**更大交易价值或者降低交易成本的利益相关者，实现商业模式价值的*大化。

有一个产权分割的案例。某零售连锁品牌商A公司向业主租用店面，然后把店面再次出租给店长，店长的租金直接缴纳给业主，但从法律关系上店面的租约是A公司的。这样降低了店长带店叛逃的交易风险(零售的关键是地点，如果店长自己另外找一个地点开店，不一定能有这样的气候)。所有权归业主，使用权归店长，出租权归A公司，多权分立，大大降低了交易风险，比用股权控制店长的交易价值更大(店长获得全部收益，激励大)，交易成本更低(少了股权的纠纷，消除了跟多个店长股权谈判的成本)。对零售连锁品牌来说，有两个产品和两个客户，一个是面对店长的分店面，一个是面向终端消费者销售的商品。无疑，在前者的商业模式定位上，A公司是成功的。

不过，产权的分割和重新组合配置都有交易成本，只有从中产生的交易价值超过分割重组的交易成本，这种产权配置才是有价值的。

优化交易过程 我们经常观察到这样的现象：消费者先到实体店里面看手机，然后在可靠的网上商店购买。这与实体店和网上商店两种商业模式定位所导致的交易价值、交易成本和交易风险差异有关(如表1所示，交易风险项上，实体店和网上商店都有高价买到劣质手机的风险，也都可通过选择品牌合理规避，因此，可以认为实体店和网店的交易风险一样)。

企业可以在这几个环节之间切割重组，成为兼具网店和实体店的混合商业模式定位。例如，钻石小鸟是从做网店起家的，后来为了形象展示和客户体验也开启了实体店，实现了客户在网上搜寻、在实体店讨价还价、在网店执行交易的混合定位，这正是对实体店和网上商店在不同交易环节中，交易价值、交易成本优势不同进行优化组合的结果。

**模式：

收入与成本的玄机

**模式就是企业与利益相关者的收支来源和收支方式：企业的**等于收入减去成本，因此应*要分析企业的收入来自哪些利益相关者，成本又是支付给哪些利益相关者;在收支方式上，有租赁、工资、分成等形式。企业具体应该选择哪一种**模式，主要受三个因素的影响。

交易价值 在同类利益相关者中，其拥有的资源和能力往往是异质的，其资源、能力能够对产出产生多大的影响，在很大程度上取决于该类利益相关者的行为。订立交易契约时，获得剩余收益的一方就会尽量贡献自身资源能力的全部能量，只获得固定收益的一方则有可能只贡献一部分能量;在分成模式下，双方都有可能做出较大的贡献，但由于存在搭便车的可能性(贡献小的仍然可以按比例得到收益)，这种较大贡献并不是必然。所以，一个好的交易结构，必须能够有效激发有能力对产出做出*大贡献的利益相关者。

交易成本 交易双方在搜寻、讨价还价和执行等环节中存在信息不对称和不**，这就产生了交易成本。要获得剩余或者分成收益，就要掌握相应的信息以监督获取固定收益的利益相关者，降低获取收益信息的成本。

例如在农业的工资制契约(企业获得剩余)中，企业和农户之间存在信息不对称，比如怠工、技术不熟练等;当这种信息不对称很严重时，企业倾向选择新的契约对象，采取分成方式;如果企业使用监督人员和技术指导人员来降低了信息的不对称，则会继续维持原有的工资制契约形式;但如果土地面积不断扩大，企业必须雇佣更多的监督和指导人员。当监督和技术指导引起的交易成本大于所得收益时，企业就会放弃工资制契约形式，转而选择分成制契约形式。

风险承受能力 仍以农业为例。对于收益的减少，企业或农户个体有着不同程度的承受能力。相对于农业种植规模，财务实力的大小决定企业或农户能否承担必要的生产投入，影响其对契约形式的选择;由于财务实力的约束，企业或农户都倾向于选择分成制契约形式，与他人分担投入;或选择其他方式避免投入。

其次是抵御风险的技能。如果抵抗风险的能力提高，大幅降低了风险，相对于一定的财务条件，又可能选择更高风险的**模式。

如果交易双方都有抵御风险的技能，那么抵抗风险的经济性就会决定**模式的选择。比如在种植环节，同等自然条件下，相对企业而言，农户能够采取更好的措施去降低农作物减产的风险。但假如农户只能获得固定工资，就没必要去投入这些努力了。为了促进农户的努力，企业就要付出额外的监督成本，这往往又是得不偿失的。因此，面对大种植面积和大规模农户时，农业企业很少采取固定工资制的**模式，而是和大户签订承包合约(剩余)，或者分成合约。

建构关键资源能力

资源能力是否关键，根源在于商业模式选择。例如，同样是做餐饮，豪华餐馆需要上档次的装潢、好厨师、创新附加值高的菜品和周到、细致的高级服务，连锁火锅则要控制好仓储和冷库的管理，对原材料采购、分发、配送等供应链要求甚高。即使同样是送餐服务，一般的社区餐馆提供的“外卖”要求方便、快捷、实惠。而服务于大型企业的团餐服务，除了服务周到以外，更重要的是探索如何提高做几千人饭菜的效率，这种规模化、集中化的能力是团餐企业的关键资源能力。

虽然在你所在的行业中，资源和能力的总分布是既定的，但只要商业模式不同，不同资源能力的地位就不同。与其去争夺或者学习、模仿为数不多的资源能力，不如从头创新商业模式，把竞争对手在资源能力上的优势消于无形，竞争地位也将在顷刻中得到提升。

战略驱动力决定资源获取方式 不同企业对资源能力的获取方式也不同，可以分为主要向外部获取和主要由内部积累两种。获取方式的差异，跟企业自身的战略驱动力有很大关系。

战略驱动力有三种：资源能力导向型，环境机会适应型和目标理念驱动型。资源能力导向型是量体裁衣，企业有多大的资源能力，就干多大的事业。环境机会适应型则是因时而动，顺势而为，敢于抓住市场环境中每一个发展机会完成跨越式发展，强调的是对市场机会的快速把握和积极跟进。目标理念驱动型在于，提出一个奋斗目标或者企业愿景，鼓动全体员工朝着目标奋斗。按照不同的目标理念可分为规模或增长驱动、回报或利润驱动、战略意图或理念驱动。

每个企业的主导战略驱动力往往只有一种，主导的战略驱动力不同，获取资源能力的主要方式也不同。一般而言，资源能力导向型企业倾向于由内部积累资源能力，环境机会适应型企业倾向于向外部获取资源能力，而目标理念驱动型企业则是混合型，内部积累和外部获取并举。

如何重组资源能力 *先要认识到，不管是利益相关者还是资源能力，都是可以打碎重组的。在打碎重组的过程中，可以通过提升交易价值、降低交易成本或者降低交易风险来**高企业价值。

*先，可以引入新的利益相关者。例如，在选址能力方面，如果焦点企业比较薄弱，可引入了解各个城市物业分布的合作伙伴，如全国性运营的房地产中介。也可以寻找中介，如某连锁酒店集团就明确在官网上表示：“充分发挥社会力量，多途径寻找项目资源，加快酒店集团在全国各地区的发展。”

其次，可以变换原有利益相关者、原有资源能力的用途。例如，原来在大卖场里从事导购的员工可以变成连锁店的店长，原来开百货店的个体户也可以变成加盟商(7-eleven的业务转换计划正是如此)。

*后，还可以把某几个资源能力打成包配置给某个利益相关者。例如在7-eleven的连锁零售经营体系中，供应商提供的资源能力就比较多：提高产能及质量的能力、工厂设备资源、仓储能力、区位优势等等。

*终目标是把所有关键资源能力格子都填满，都能够划归给某一个利益相关者。能够满足填满所有关键资源能力的利益相关者集合可能有多个，取舍的原则是：在交易风险可控的情况下，*大化交易价值与交易成本的差值(即价值空间)。

*终，任何资源能力都由某一部分利益相关者所提供，这就构成了一个完成的资源能力列表，设计好利益相关者的交易方式就形成了业务系统，设计好利益分配则形成了**模式……*终，形成一个完整的商业模式设计图。