解析创业公司的四种欲速则不达

这句话因为雷军的不断引用而被诸多创业者追逐并认可。事实也是如此，对于互联网这样的新兴行业来说，如果和大公司一样的四平八稳而不能迅速突进，其实是一种风险。

雷军*成功的天使投资项目之一、多玩游戏网的CEO李学凌也在微博中写道：“创业者应该有一年成长十倍的勇气，不然还创什么业。”此言一出，闪烁着十倍速生存的创业智慧。

但是不是一味地求快就能取得大成?这是一个有趣的话题。在我看来，以下四种情况反而会欲速则不达，甚至会让诸多公司早期就此死掉。

**种：跟风求快

中国互联网从来都是西学东渐，从来都是C2C，Copy to China。门户学自雅虎;淘宝抄袭eBay;京东瞄着Amazon;**自称是中国的Google;腾讯的当家产品QQ*开始的名字叫OICQ，直接向ICQ致敬。人人和优酷在美国资本市场上会想当然地认为是中国的Facebook和Youtube。

有了这么多一线公司的榜样激励，中国互联网创业者都很自觉地**时间“学习借鉴”，甚至直接拷贝美国的*新商业模式：视频*，3000家;团购*，千团大战;Path*了，于是到处都在声称自己是中国的Path!

这种情况下，参与这个游戏的玩家其实没有选择：必须得快，你要是不快，瞬间就被对手超过。而且悲催的是，这类游戏其实玩家只有少数几个，唯有前三位的公司才有较大概率被资本看上，包装上市;其他跑得不快的，要么半路上弹尽粮绝，要么自动清盘，或者*终出售。

这样的游戏不是每个人都能玩得起的。美团的王兴被公认为***的创业旗手，美团也被认为是*具持续成长性的团购公司，但在创办美团之前，王兴曾经创办过校内、海内多家公司，都是以出售告终。

为求快，为求成为行业**，中国的创业者们往往会想出各种手段来打击对手，美化自己，热衷于在媒体上相互攻击;同时，为了更好地吸引眼球甚至会伪造数字、美化报表、制造高速发展的假象。这种看上去很美的外部虚荣往往造成内部堡垒的瓦解，而创业团队的内部**则更进一步推动公司的倒下。

在美国，一个概念从*初成型到*终做成至少需要三到四年的时间，甚至更长。中国的创业者们往往缺乏这种认识，更多的是以一种投机的心态、一味求快地杀入群雄混战中。这样的跟风求快，特别是在一种相对浮躁的心态下，风险极大。

第二种：被热钱乱了方寸

作为中国互联网*有激情的幻想家，诗人出身的方兴东常常带有浪漫主义色彩，但他在反思自己创办博客网的失败时，有句话说得很好：“钱太多了，让自己乱了分寸。”

智基创投陈友忠对方兴东的反思予以了印证。2005年，方兴东找他要钱，提到想要的不过三四百万，但因为很热，大家都想投，于是冲到了1000万美元。

钱多了，往往想法就不一样了。有很多机会，请很多人，抓各种机会，扩张业务，公司就会进入一个不好的循环，到后来很多东西做不下来，只好关掉。如此折腾下来，公司元气大伤，*终也很容易酿成大跃进式的恶果。

在接受笔者采访时，时任IDG华南区首席代表刘中青在谈到ITAT时的教训也指出：如果当初只给500万美元，也许ITAT就成了。

热钱在手，往往会让人把问题想简单，比如认为钱可以买资源，可以买很多东西。这是误读，其实钱不能买到需要时间积累的任何东西。很多人反思过ITAT和PPG，得出一个结论：服装行业本身不是不需要“轻公司”、“快公司”，但也需要有时间和资源去积累，不然“雅戈尔”就不值钱了。

热钱多了，另一个症状就是人浮于事。无他，钱多了，什么都想做，于是找人来做。人浮于事与公司没有形成强核心的执行团队是有关系的，没有强核心的团队，如果CEO对自己的要求低了，就很容易对公司没有控制。不同的派系，不同的人进入，然后为了平衡派系形成新的派系，然后人浮于事，*终就这么平庸下去。

很多公司也都曾有过迷途知返的机会，但很遗憾的是，至少在它们所跌倒的领域，都没能很好地重新站起来，每一次都是很着急地重起炉灶，然后消耗不该消耗的资源，就这样持续败坏掉。

创业，本质是用有限的资源做无限的事情。过多的资源，过多的热钱，反而会让创业者患上富裕病。

第三种：快而没有团队分享

毋庸置疑，对诸多创业公司来说，很多时候都是靠创业者的英雄主义和激情所缔造的。但英雄主义只是很多创业公司成功的开始，如果创始人不能完成从个人英雄向商业领袖转变，并建立起团队分享的机制，那么一味求快，将有很大的风险。

英雄主义式的壮举往往让创始人在内部具备绝对的权威，具备远超常人的勇气和做出超出常人决断的能力。但硬币的另一面是，在重大决定上，一旦创始人在战略方向上出现问题，也能让公司万劫不复。一味英雄主义，特别是过分的自我膨胀，总是让创始人们缺乏对自己、自己所创公司和外部环境的合理判断。

我们惊讶地发现：只有创始人等极少数人认为事情是对的、公司大部分人都反对某个决定的时候，其实是这个公司产生大逆转的显性征兆。比如盛大盒子的上马，比如分众要卖给新浪。

创业英雄与商业领袖*关键的区别之一就是领导力的区别。而当创始人缺乏对自我的约束、缺乏对团队的包容以及自我决断出现重大失误的时候，创业英雄们很多时候就变成了莽夫，这个时候自然会出现众叛亲离。所以，我们会看到很多快速发展的公司，一旦出现高管持续离职的情况，往往是问题显现的开始。

第四种：快而忽视用户体验

很多的失败案例其实都不是商业模式的问题。也就是说，这件事是对的，但公司在细节上做错了，对用户价值尊重得不够，因此死掉了。

盛大盒子的例子*为典型。三网融合是不是趋势?当然是;抢占客厅对不对?当然对;从游戏向数字娱乐转型正确不正确?当然正确!唯一出问题的地方是，用户是不是有这个需求?

盛大盒子的逻辑是激发需求，本末倒置。不得不承认陈天桥在盛大上投入巨大，但却没想清楚用户为什么到客厅用你的盒子。在互联网电视还没完全搞清楚的情况下，用户为什么要用你的盒子?

虽然大家都知道谁占领客厅谁就可能成为下一个索尼、下一个任天堂，但用户价值和需求在什么地方?没有真正去在意用户价值、用户需求的商业模式往往是有问题的。

必须承认的是，很多创业公司都犯了商业模式的盲目崇拜症。我们需要面对的问题是，商业模式再精巧，*重要的还是你能不能回到用户价值。VC、投行和基金经理们希望你用*简单、*直白的CYE方式讲清楚你的商业模式，讲出你怎么能迅速复制，怎么能迅速扩张。但我们往往把事情讲清楚之后，却没有把*重要的东西讲清楚，那就是用户价值。

还是那句老话，商业模式创新有否当然重要，但更重要的还是对用户价值的挖掘和尊重。