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“作为一名**者，我想我要成为一个激起*大涟漪的人，但一个人跳下去是做不到的，你要带领你的团队一起跳下去。”大卫·诺瓦克(David Novak)，百胜餐饮集团董事会主席兼CEO，他连续十年带领百胜保持了至少10%的增长率，但他并没有将这一切归功于自己，数以**计的百胜员工参与了这一切——13年来，他在百胜内部开设了一门名为《超级**力》(Taking People with You)的培训课程。
毫无疑问，这门课程如大卫·诺瓦克计划的那样如期展开，“**力意味着我们要提升员工的能力与素质;更大程度地满足更多客户的需求;*更多的*。”他对《**财经日报》细数自己所理解的**力，并特别强调说，“你不能本末倒置，将**放在**位，而忽视了**的手段和途径。”
而大卫·诺瓦克钟爱的、向人们一再宣导的“超级**力”，则是一个从小我到我们，让每一个人都感到自己是团队和项目的一部分，让每一个人都投入和参与的概念，这是他让百胜成长和发展的“秘密武器”。
宗教般的文化
“伟大的企业，都应该有宗教般的文化”，大卫·诺瓦克对商业作家吉姆·柯林斯的这一观点奉为圭臬。
起初，百胜人都对关键词为“相互信任”、“认同鼓励”、“为客疯狂”的“群策群力、同心同德”的企业文化耳熟能详，但这仅仅是“**回合”，很快，大卫·诺瓦克意识到，这家公司正在向着下一阶段进发，在这个过程中，需要增加一些新的原则，比如“积累文化”、“追求跃进”、“攻坚团队”等等，他将这一阶段的企业文化总结为“群策群力、百战百胜”，“坚持你的核心价值观，并时常改变重点”，大卫·诺瓦克确信，文化的转变不需要牺牲核心价值观的一致性。
他向记者承认，企业文化这个词语太过于宏观，自己并不喜欢它;而谈到价值观，他也认为这是一个太过模糊的词语，似乎每一个公司都有，却都不是那么令人印象深刻。
“我们确认了希望在员工身上看到的一些素质和行为方式。它包括一些非常具体的做法，能够执行和实现业务目标。”大卫·诺瓦克宁愿将宏观和模糊的概念具体化，他强调，如果想取得公司价值的最大化，得到最优成绩，那么共同的价值观和行为模式是达成这些目标的关键因素。“所有人必须有共同的追求，投入到共同的目标中去。”
举例而言，那些被定义为“超级**者”的员工，就必须拥有如下的素质和行为方式，其一，超级**者意志必须非常坚定，目标必须非常清晰，知道自己肯定能实现某个目标;其二，必须能够大胆提出一个伟大的构想，并且必须证明有能力去实现它;其三，必须成为痴迷于不断学习知识的人，可以循序渐进增长自己的才干和能力;其四，必须展示自己是一个很好的人才开发专家，能够很好地辅导属下，帮助属下共同发展。
少一些“鲍勃”
在大卫·诺瓦克早期的职业生涯中，他就已经意识到，如果想了解真实的情况，就必须深入到员工中间去。当他以百事瓶装集团业务负责人的身份前往美国圣路易斯的一家工厂时，在谈到一些有关商品销售的话题时，几乎每个人都表态，一位名叫鲍勃的员工是这方面的专家，他是最棒的。
在场的鲍勃却泪流满面，这个在公司工作超过40年的员工，即将在两周后退休，却**次知道，有人会对他作出如此高的评价。
深感不安的大卫·诺瓦克，在接下来的时间里一直处于一种遗憾的情绪当中：事实上，所有人都能够从鲍勃那里学到专业知识，如果他有机会被提升的话，企业也得到了提升，他自己也会因此更加精进。
“如果鲍勃感受到了被忽视和低估，那么，工厂中的其他人也同样如此。”大卫·诺瓦克决定不让这样的事情再次发生，他决定亲力亲为，让那些员工知道自己有多么重要，并且在工作中收获喜悦。
这是一个**者让**力变得有效的关键节点，此后，大卫·诺瓦克开始了身先士卒地认同鼓励员工：“你可以制定一个很好的流程，然后改变你的想法，改变你想要**的人的想法，然后制定一些计划，来解决他们的困惑，满足他们的需求，让他们追随你，你肯定会获得你想象不到的成功。”
“如果一个人离开公司，只会有两个原因：一是他觉得不被需要，没有得到认可，二是他不喜欢自己的老板。”大卫·诺瓦克坚信，认可鼓励员工这种人性化的方式，能够切实带来业务成效。
对的人不断进取
“进取上瘾的人”，必胜客首席执行官斯科特·贝格恩形容那些能够帮助公司成为卓越的员工时说。大卫·诺瓦克毫不掩饰他对这样的员工的渴望：“他们是我们最理想的员工，也是我们自己希望成为的样子。”
因此，尽管大卫·诺瓦克所**的百胜集团已经保持了多年的高速增长，他仍然在几个词语当中选择了“增长”这个词语，作为百胜集团目前的重要目标，但要“以恰当的方式增长”，他补充道。
新兴市场的*大发展潜力，让他把百胜集团的发展阶段定义在了“初期”，“中国代表着世界上零售餐饮业最大的机会所在，同样我也关注印度和俄罗斯，以及亚洲和非洲的其他国家。”
他并不吝惜对中国团队的赞许：“百胜中国的CEO苏敬轼是我见过的最好的**者，不管取得了怎样的成功，他和他**的团队都不会满足于现状，而是不断迎接新的挑战。”
当然，前提是放权式的**方式，“那是他们自己应得的权力。”大卫·诺瓦克憎恨官僚体系：“我们给所有的国家(的分公司)很大的可以本地化的权利，只要(其本地化措施)符合我们品牌的价值观、品牌的框架。”
作为20世纪100个最失败营销案例之一的“水晶可乐”事件的当事人，大卫·诺瓦克从未讳言这个职业生涯中最大的失误，他因此也愿意给员工以试错的机会。
不过，犯错归犯错，但要带来业务成果。“单是犯错却没有办法带来恰当的成果，我们只好让他为我们的竞争对手打工了。”大卫·诺瓦克承认事实是残酷的，“我们是一家业绩非常好的公司，所以每个人都要承担起自己应当承担的责任。”
