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随着消费趋势上移的步伐越来越快，**酒市场风起云涌，水井坊、国窖1573相继被推出，并陆续取得了成功。企业双品牌运作也开始被行业当作一种战略模式提出，尤其对那些想运作**产品的低端品牌。如沱牌推出舍得、稻花香推出关公坊等都是这种思维的结果。
突破原有品牌定位
产品定位一旦形成，便很难改变。你能想象用“老村长”这个品牌推出一款上千元的**酒么?与其花大代价去跟消费者解释，还不如另立一个新品牌。
预防市场风险
企业运用同一个品牌做市场，一旦出现一些风吹草动，不仅伤害品牌，而且导致市场下滑，会给企业带来致命性的打击。
全兴大曲曾经一度全国**，但现在的全兴大曲已经退居一方成为一个区域品牌了。而水井坊的推出，帮助全兴走出了困境，也迎来了新一轮的发展。如果当初全兴用一个品牌覆盖所有的价格带，随着全兴品牌影响力的消退和部分市场萎缩，全兴今天的压力可能会更大。
而一些本来就定位中**产品**的白酒企业，在向下拓展价格带时，也可以推新品牌来避免给原有品牌带来的负面影响。
茅台推出迎宾酒、王子酒用的是茅台母品牌，虽然前期的**阻力小一点，但历经多年发展，市场起色一直不明显，反而给到茅台母品牌带来了不良影响。*近茅台转而推出汉酱品牌，则是希望用**品牌来夯实茅台的腰部力量，避免给茅台品牌本身更大的伤害。
扩大根据地市场的消费
现在的白酒企业非常重视根据地市场的建设，尤其是本土根据地市场，消费者因为追随品牌多年，对企业非常了解，品牌的主流消费群也已经固定。
如果企业要对现有消费扩容，扩大市场规模，只有在新品牌开发上做文章，而不是在产品开发上做文章。稻花香在做大本营市场宜昌时，推出了四个品牌来覆盖本土消费人群，遵循的同样是这一原则。
通过这种品牌细分，而不是产品细分，来*大化占有市场、占据消费者的心智资源从而引导消费潮流。
锁定更多的经销商
我们做市场的都有一个很明显的感觉：新品牌刚入市时，没有几个经销商愿意接招;一旦品牌做得风生水起，原来那些对你不屑一顾的经销商会通过种种关系找上门来，希望能经销一个品牌或一个系列。哪怕你提出的条件比刚入市时高出几十倍，他们也会接招。
五粮液前些年大量的贴牌产品，就是抓住五粮液品牌的高溢价解决经销商的扩容问题，一下子把全国挂得上号的**经销商一网打尽。
区域企业囿于市场的限制，虽然不能像五粮液那样开发几百个品牌满足经销商的需求，但**可以做得到通过双品牌战略衍生产品来解决经销商的扩容问题。比如湖南湘窖酒业就采取湘窖、开口笑、邵阳大曲三***同时走路的策略来解决经销商扩容问题。
双品牌运作的关键之道
先做好原有品牌
在一个品牌都未做出影响之前，一下子推出两三个品牌来哄*市场，会分散企业的精力。在原有品牌在当地做出影响力、获得消费者认可之后再推新品牌，市场的接受程度才高，经销商才会跟随你往前走。
地方名酒偏安一隅，一亩三分地只有那么大，现有品牌在当地已是呱呱叫，这个时候采用双品牌自然是加分之举。
再掂量一下企业的市场运作能力
运作双品牌对企业的资源整合能力要求较高，会面临资源不集中的风险。如果企业的财力不够大、营销整合能力不强，很可能会拖累现有成功的品牌，且因为资源分散导致消费者的接受度不够高，也不能形成消费依赖。
这也是郎酒宁愿使用“群狼战术”而不愿意使用多品牌的真正原因。因为郎酒是想抓住茅台带来的这个千载难逢机会先做大做强品牌，因为其出击的是全国市场，市场容量足够大，就算用同一个品牌也远远未达到市场的**者地位，这个时候采取聚焦策略是明智之举。
明晰不同品牌的定位
推出双品牌，针对的是同一市场的不同消费人群，价格区间一开始要严加区分。只有在品牌影响力足够大时，才可以考虑品牌之间边缘地段的犬牙交错，形成价格重叠。否则，推双品牌只是浪费企业资源而已。
安抚好当地大经销商
大经销商对利润要求特别高，而企业主打品牌往往利润有限。为了不损害企业的主打品牌，也调动这些大商的积极性，开发利润较高的新品牌给这些大商运作不失为一种较好的选择，既占领了市场份额，满足大商的利润追求。
开发定制，注意保护主销市场
定制产品、定制品牌在行业已经成为一个趋势。有些单位为了显示自己的特立*行，你主销市场喝什么我偏不喝，我就要单*搞一个品牌，只是到你那里灌一下酒即可。
譬如，某白酒企业为部队定制的军供酒，部队就用了军供1号、2号、3号来区分酒的档次高低;而某医院的定制酒也是这样，用的是中心1号、2号、3号来进行区分，只有生产厂家上还可以看到是某某酒业生产，其它都是这些单位的元素。
这种品牌开发**成了个性化消费符号，对企业的产量叠加有帮助，对市场占有有帮助，对品牌本身没有任何意义。
