上市后激情减退将成IT新贵的烦恼

王思远：在外界看来，IT大佬的企业正在风光头上：垂直领域优势明显，去年成功在海外上市，规模稳步扩张，业绩稳定;同时，公司总是有意无意保持着曝光度，从**到员工都给外界留下一种**不退的印象。

当被问及“当下的烦恼”，这位**的回答让人大感意外，他说：我有些头疼他们的现在的**和态度问题。“他们”指的是跟着公司一路打拼到现在的老班底。

当年创业板的推出，在文化、影视等行业造就了一大批年轻贵族，但仅仅一年后，很多公司的业绩就出现了“大变脸”，产品质量和数量双降，高管套现，**大幅缩水。除了资本市场环境的原因，更重要的是从艰苦的创业者到贵族，很多人找不到创业的**和前进的方向了。

进一步了解，你会发现很多IT新贵企业，都多少受困于这种“上市综合征”。这些新贵的特征通常是：千人级的规模，业绩良好，核心业务地位稳固，现金流充裕;同时业务线相对单一，管理层中老班底居多，企业管理中多少有点江湖文化。

至于**和创新精神减退的原因，大家都会说苦尽甘来，人心思安;创业核心的功臣们成了**后，难免有满足情绪。但除此之外，还有深层次原因。

企业上市进阶到一个新的层面，环境和对手级别不一样，上市前在自己所处的领域业务通常已处于**，上市后资本更加雄厚，与靠风投资金支撑的追赶者相比，通常优势继续扩大;在本领域之外，万人级别的综合型互联网*头和其他领域的**企业也早已完成卡位，寻求破局并不容易。

IT行业的创业者们都有一颗追求改变和专注的心。但上市之后，企业从可以自由执行想法，专心做产品的创业公司到公众公司，财务制度要求更严格、员工对待遇要求更高;而国内竞争环境缺乏保护，恶性竞争手段横行等多种因素下。国内企业很难做到乔布斯说的“stay hungry，stay fool”。

现实中，企业怎样解决这个问题呢?从业内和开头提到的那位**那里，我们也进行了解和梳理

一是，控制企业规模和速度。上市后，业务线虽然不可避免的拉长，但是招人速度和流程反而比以前更严格，控制规模也让管理层更加清楚企业的状态，对出现的问题有更多反应时间。

二是，打造“**与理想”的体制文化。比如开头那家企业的**深知财散人聚，定期稀释一部分投资人的股权给贡献突出员工，每年底的论功行赏时也经常一高兴就追加各种福利，无形的利益捆绑下，很多*头公司中想寻求“创业”机会的人才也慕名而来;另一方面，光用喝酒吃肉分金银激励，难以持之以恒，一位**经常用自己的资历和经历告诉年轻人“十几年来，行业中只为利益而生的团队，即使人才济济，也没有*终成功的”。短期内虽然作用有限，但长期“布道”之下，内部就形成企业文化。

三是，建立扁平化结构与交叉竞争。千人级的公司，说大不大，说小不小。实际上，一些企业还是能够保持在三至四级的扁平结构，这样一来业务线间沟通和处理效率仍基本保持在创业公司的水平。平级部门中，会产生业务的交叉竞争，有企业甚至想出调动所谓的蓝军部队。专门挑错的和听取用户反馈的负面意见。让内部永远听到“反对的声音”。

*后，为企业做减法。有人曾说，上市不久的企业，既成功又危险，因此需要集中资源，努力让企业保持专注。