战略选择与领导的选择性注意

面对复杂多变的环境，着手处理错综复杂的问题，**会从哪儿下手?我们知道短板子决定木桶的盛水量，我们也知道牵牛要牵牛鼻子，但遗憾的是，面对复杂多变的环境和杂乱无章的现象，人们往往不知道短板子在哪儿，不知道牛鼻子在何处。甚至注意力总是在长板子上，精力都花在牛尾巴上，结果累死三军，仍以不成功甚或失败告终。

历史长河中人们公认的高明**，总是能在错综复杂的态势下保持清醒的头脑—当大家都陷入困境或混沌状态时，他们常能站出来一二三几点提炼，使人眼前豁然开朗，明晰了方向或问题的症结，并带领人们进行正确的战略选择，战争年代的***即是如此。那么，如何才能提升**的这种战略选择能力?

近年来，以达尔文进化论及演化经济学为框架的组织理论研究，多将企业的成功、组织能力及适应性的提升归因于运气，认为在环境越来越趋于复杂多变、未来难以预见的条件下，“事后看来**的策略，经常是机会主义式的试验和‘故意的意外’的附带结果”(柯林斯&波勒斯，2006)。这类研究过度强调了发展中的偶然性因素，而忽略了在战略决策中大量存在的管理者的有意识认知行为。偶然和意外并不能解释奈特(F.Knight, 2006)所提出的企业家在创办新企业时所需要的“一种出于本能的决策”这个谜。在高层管理者的决策中起着重要作用的直觉也无法通过惯例和演化得到说明(Dane & Pratt, 2007)。

关于战略选择有两类针锋相对的观点。一是以设计、计划、定位学派为代表的研究视角，主要依靠演绎推理与理性选择来制定战略。二是沿用演化经济学的研究视角，认为组织演化的微观基础是以惯例为中心的，强调经验学习(Experiential Learning)和局部搜索的概念。组织是通过局部的，有限理性的搜索以及一些偶然的运气来发掘和抓住商业机遇的，组织的成功并不是由于其具备强大的演绎推理能力，而仅仅是因为组织的战略搜索是从一个幸运的位置开始并且爬上了一座正确的山峰。Pascale有关本田公司在美国摩托车工业的成功案例研究表明，本田的成功并非如波士顿咨询集团所述，是一个精心设计的战略，而只是由于偶然的因素所导致的。

当组织面临着复杂多变的商业环境时，虽然局部搜索所表现出的经验学习过程对于组织能力的演化有着强大的解释力，但过分强调会忽视高层管理认知因素的作用。事实上，基于惯例(Routine-based)的行为逻辑与管理认知往往是相互交融的，卡内基学派早已将惯例、认知和组织层级的结合作用作为其组织发展研究的思想基础。

不管有关**(Leadership)和企业家的研究中存在有多少争论，**和高层管理者的认知在组织发展中的重要作用不可忽视。无论环境和组织状况如何，**应对各种错综复杂的情况时的判断和决策仍然是关键。重要的是如何提升**才能，有地位无才能充其量只能是一个意愿企业家而不是一个现实企业家。组织**才能是意愿企业家转变为现实企业家不可或缺的必要条件(杨其静，2005)。

战略形成的认知学派已经关注到管理认知中(**)“注意力”的作用，并构造了战略决策的信息平行处理模式。Ocasio将西蒙提出的注意力结构观点和人们对社会结构、环境影响、个人和社会认知的理解结合起来，提出了一种基于注意力的企业观点(Ocasio，1997)，认为公司战略是组织的一种注意力模式，决策者做什么取决于他们把注意力集中(Focus of Attention)在哪些议题和答案上。问题是，为什么有的活动、问题和信息被注意了，而有的则没有?

选择性注意(Selective Attention)是脑的重要功能之一(Posner & Dehaene,1994),在面对一个复杂的刺激时，选择性注意使得人们将注意力集中地指向与任务相关的刺激上，忽视无关刺激。

因此，**要**正确的战略选择，除了高度的敏锐性、丰富的知识、**的直觉和理性等能力外，*重要的是有清晰的发展愿景和使命，培养和训练自己提纲挈领、抓大事的主题思维能力，洞察每个时期特定环境下的组织发展主题或工作重心。只有基于这些基本出发点和思维能力，**才能注意到该注意的，而忽视并放弃那些该放弃的。