深度解析中国价格的制胜逻辑

西方企业对价格战避之唯恐不及，认为这种“行业非理性”对所有卷入其中的企业都将是灾难性的后果，因此对中国企业在海外市场的降价行为感到不可理喻。

中国企业显然有不同的看法。只要降价是销量和利润增长所必需的，它们就会毫不犹豫地加入价格战。过去10多年来，中国企业在家用电器、个人电脑、移动电话和汽车等领域都发起了多次价格战，许多企业因此跃升为市场**，不仅赢得了**性的市场地位，而且提升了利润。

两个**案例

彩电业 1996年初，中国的彩电市场高度分散，生产企业超过130家，平均每家企业的销量不超过12万台。这些企业多数运营低效，没有规模经济，在当地市场受到地方**的保护。因此，企业欲扩大销售额，通过进入新市场或采取并购手段取得规模经济的运作空间很小。此外，当时彩电业是个两极市场，国外品牌占据**市场，相比本土品牌享有20%的溢价，在中国市场(特别是城镇市场)占据主导地位。而本土品牌虽然质量和国外品牌相差不大，却在低端市场相互竞争。

由于通过横向和纵向流动以增加销量的机会都很小，到了1995年末，本土彩电企业的生存空间越来越小。1996年进口关税下调，小屏幕彩电从60%降至50%，大屏幕彩电则从65%降至50%，这给中国彩电企业带来了*大的价格压力。此外，跨国公司看到了中国市场的潜力，纷纷到中国投资设厂，扩大产能。据估计，如果这些公开宣称的扩张计划全部施行，两年时间内这些企业将为中国市场年均增产1000万台彩电，届时国外品牌将全面占领中国市场。当时一家**彩电企业大胆预测，只要它在3年时间内向中国投资30亿美元左右，就能摧毁长虹。

长虹是当时中国*大、效益*好的本土彩电企业，拥有17条生产线，其产能至少是国内第二大厂商的两倍，它同时也是许多彩电元器件的*大生产商。作为一家在当地高度垂直整合的公司，又地处欠发达地区四川，长虹相比其他国内厂商享有明显的成本优势和*高的利润率，其净利润率约为20%，远高于国内竞争对手。

尽管如此，长虹还是苦于市场份额无法继续增长。1995年末1996年初，长虹开始考虑换一种思路。在访谈了一些定价**，在许多地区作了大量的市场调查，并对返回的数据进行了深入分析后，长虹高管一致认定，价格战是实现市场**的*佳选择。

一方面，价格战可使那些规模小且效益差的国内对手进退维谷，它们如果跟着降价就要遭受严重的利润损失;如果维持高价，就会失去可观的市场份额。无论如何，它们都将在没有当地**帮助的情况下勉力维持生存。当时中央**施行紧缩性的财政政策，地方**已不可能再给予它们财力支持。

另一方面，大幅降价也将使国外对手陷入窘境。如果它们作壁上观，市场份额将被长虹侵蚀;如果加入价格战，它们**市场的销量就会锐减，利润率下降，而且低价还将破坏它们的品牌形象。此外，跨国公司任何剧烈的价格变动都需获得母公司的批准，决策过程十分漫长。因此，长虹预期它们至少在初期不会跟着降价。

长虹发动价格战的信心还基于这样一个事实：1996年初，中国彩电业进入了快速增长阶段。大降价将激发出彩电业的强劲需求，而长虹是当时第一家在国内上市的彩电企业，享有较高的品牌认知度，在本土品牌中也有高品质的品牌形象。

一旦价格战打响，长虹还有许多其他优势。1996年初，长虹有大约100万台的彩电库存。同时，作为本土*大的彩电生产商，长虹已和彩电业一些关键元器件供应商结成了紧密联系，这些供应商能为长虹扩大生产提供支持。

长虹进一步分析后认为，价格战要奏效，并不需要很大的降幅。由于降价前和国外品牌就有20%的价差，因此只要降价10%，长虹就将和国外产品拉开30%的价差，此时许多本土厂商将无利可图，而长虹当时的利润率是20%，完全承受得起。于是在1996年3月26日，长虹打响了价格战，宣布对所有的17～29英寸彩电降价100～850元，降幅为8%～18%不等。

价格战的发展基本不出长虹所料。*初，大部分本土厂商选择观望。直到6月6日，当时四大本土厂商(康佳、熊猫、SVA、牡丹)的康佳才跟着降价20%。跟随者反应迟缓有三方面的原因：一是对此毫无心理准备，不知如何反应;二是低估了价格战的影响，因为当时市场高度分散，不同品牌在不同地域分别占据主导地位;三是许多国企尤其是熊猫和SVA，其彩电单台成本较高，利润率很低，无法承受8%～18%的降价幅度。熊猫当时正准备1996年5月在香港上市，它和牡丹都指望**干预长虹的“非理性”行为。

有些本土厂商则迅速作出了反应。TCL当时是一家中等规模的电视机制造商，它在4月1日首先作出回应，宣布对彩电让利200～300元;另一家中等规模厂商厦华也宣布降价10%。不过由于产能约束和关键元器件供应短缺，它们只对小屏幕电视降价。

国外厂商正如长虹所料，没有跟随。例如，索尼和松下都决定继续据守**，专注于质量和功能。

价格战使长虹大量曝光，对销量产生了积极影响。几个月后，长虹总体市场份额从16.68%窜至31.64%，25英寸彩电从20.76%增至45.25%，29英寸则从14.37%增至17.15%。一些快速跟随的中等规模厂商如TCL和厦华，市场份额均增长了2%以上。而许多销售额低于20万元的小企业则遭受了*大的市场损失。1996年1～3月，在全国*大的100家百货商店中，共有59个本土品牌的彩电在销售，到了4月，只剩下了42个。在价格战中，这些小企业的市场份额下降了15.19%。而那些没有跟随的大企业中，熊猫的市场份额从7.6%降至5.8%，SVA从5.5%降至2.6%。

国外品牌也未能幸免于难。降价前，进口产品与合资企业产品占了64%的市场份额，本土品牌共占36%;价格战后，1996年底本土品牌的市场份额增至50%左右。1997年，中国彩电前10大畅销品牌中本土企业占了8个，其中*畅销的长虹、康佳、TCL分别占了35%、15%、10%的市场份额。国外品牌只有索尼和飞利浦进入前十，各占5%。这样，长虹发动的价格战颠覆了中国彩电市场的格局。

微波炉业 1996年8月至2000年10月，格兰仕共发动了5次价格战，从而成为世界*大的微波炉厂商。

1995年，微波炉在中国还处于消费初期，只有2%不到的城市家庭拥有微波炉。当时微波炉是奢侈品，年销量大约是100万台，利润率高达30%～40%，吸引了众多市场进入者—1995年全国已有28家本土生产企业，1996年则达到了116家。

格兰仕1992年进入该市场，到1994年共生产了10万台微波炉，占10%的市场份额。而通过吸引全国各地人才、从日本购买先进的生产线、有效的市场进入战略(如成功进入了中国*重要的微波炉市场上海)，以及对市场的快速响应，到1995年，格兰仕的市场份额达到了25%。

当时格兰仕的主要竞争对手是惠尔浦-蚬华，这是1995年由惠尔浦和蚬华合资成立的企业，惠尔浦为控股方。1996年初，格兰仕和惠尔浦-蚬华各占25%的市场份额，远高于其他竞争对手。但相比惠尔浦-蚬华，格兰仕更聚焦市场，拥有高效的决策流程。而惠尔浦在1994年末才进入中国市场，而且它在中国四个城市和当地企业建立了合资企业，生产四个不同的产品—微波炉、空调、冰箱、洗衣机，因此无法心无旁骛地专注于微波炉市场。此外，惠尔浦-蚬华的所有决策都要由惠尔浦中国总部、惠尔浦亚太区和美国总部层层批准，决策流程通常要几个月。

不过，当时大多数格兰仕高管反对价格战，倾向于维持现有的高价模式。当时格兰仕正处于良性发展的轨道上，作出价格战的决定并不容易，不过却有很多支持理由。首先，中国相当一部分家庭正准备厨房现代化，有意购置微波炉。格兰仕估计大幅降价将使销量翻一番。其次，格兰仕为了将来的可持续发展，有意重组行业格局。格兰仕副总俞尧昌回忆说，第一次价格战的目的之一就是要将那些规模小、效益差的企业边缘化，同时阻止更多的新进入者。*后，当时格兰仕已在市场上建立了成本优势，价格战可增加格兰仕的市场份额，而销量增加又可使格兰仕在生产、销售、配件采购上实现规模经济，从而降低单位成本。格兰仕自信可使单位成本的下降幅度甚至超过价格下降的幅度。

在实施价格战的前两个月，格兰仕让生产线每天24小时三班倒，以便储备足够的产品。1996年8月，格兰仕发动了第一次价格战，对一些主要产品降价40%，全线产品平均降幅20.1%，有些产品降价幅度比现有的毛利率还大。格兰仕选择8月发动价格战，此时是微波炉销售的淡季，通常微波炉厂商的生产和销售规模都较小。

格兰仕降价之举被媒体广泛报道，零售商对此热烈欢迎，因为这有助于它们提升商店的顾客流量，销售更多的其他产品。价格战期间，许多零售商甚至愿意接受格兰仕产品8%的利润率，而不是通常的20%。竞争对手则对价格战束手无措。大多数小企业没有快速作出反应，它们认为格兰仕只是在以低价倾销过多的库存。而格兰仕的主要竞争对手惠尔浦-蚬华正如所料，反应相当迟缓。

降价的结果超越了格兰仕的预期。1996年底，格兰仕市场份额由25%升至34.5%。降价前，格兰仕的毛利率近40%，降价后，格兰仕销量约增加了200%，平均单位成本约降低了50%，净利润也显著增加。即使是那些降价幅度高于毛利率的产品，由于成本的显著降低，降价后也仍然盈利。

这次价格战的*大成功让格兰仕相信，精心策划的价格战无论从长期还是短期而言都是可行的。1996年10月到2000年10月，格兰仕又发动了4次价格战，每次降幅均在10%以上，甚至高达40%，结果每次销量均增加了100%～200%，平均成本降幅在30%～40%，因此，格兰仕在市场上越来越占据主导地位。

价格战实施分析

当然，长虹和格兰仕的案例并不能说明价格战万试万能。在中国，也有企业因为草率地发起了价格战而深陷困境，并给整个行业带来了灾难。不过，在合适的情境下，一个精心策划的价格战完全可能成为一项有效的营销策略。

增量保润分析( IBEA ) 价格战发起企业只有在其产品销量得到有力增长的前提下才能获得短期收益。可以用“增量保润分析”来分析企业降价后，至少需要多少销量增长才能提升利润，前提是销量的增长会使该企业的边际成本发生变化。

例如，即便格兰仕将其平均产品价格降低40%(Δp=40%)，销量至少需要增加多少才能盈亏平衡?由于降价前格兰仕的平均毛利率约为40%(cm=40%)，预计降价将产生规模效应，使单位成本下降30%~40%(平均Δc=35%)，将这些数据代入公式中可得Δq= 90.5%。这表明，如果降价40%后，销量增加了90.5%以上，格兰仕就可获利。格兰仕充分预测了竞争对手的反应后认为销量将增加100%(实际增长了约200%)，因此，发动价格战有利可图。

哪些地方*可能发动价格战 从IBEA可以看出，如果其他条件相同，Δq较小的企业更易于发起价格战。换句话说，如果销量不需要增长很多就能从降价中获益，企业将更愿意发动价格战。

在公式中，如果cm增大，Δq将减小。这意味着，如果当前的利润率高，则企业的销量不需要增长很多就能从降价中获益，该企业将更愿意参与到价格竞争中。这说明：第一，在其他条件相同时，通常那些高利润率的行业会发生价格战。中国彩电业爆发第一次价格战时，该行业有很高的利润率，并供养了一大批效率低下的厂商。当第一次价格战在微波炉行业爆发时，该行业也有较高的利润率和大量的进入者。事实上，中国后来所有的价格战也都发生在高利润的行业，如家用电器、个人电脑、手机、汽车等。第二，在同一行业中，那些利润率较高、成本较低的企业，更愿意发动价格战，如长虹、格兰仕。

因此也就不难理解为什么中国企业在进入海外市场时往往会发动价格战。中国企业拥有成本优势和有利的汇率，对他们来说，海外市场都是高利润的市场。

此外，随着Δc的增加，Δq总是减小。也就是说，在规模经济效应显著的行业，价格战更可能爆发。在这些行业中，企业都希望通过扩大生产规模降低成本。中国价格战频发的行业都有明显的规模经济效应。事实上，即使在西方，价格战也会在一些有显著规模经济的行业中周期性地爆发，如电脑、电子产品及航空业。Δc的增加会使Δq减小还表明，在一个行业内，当其他条件相同时，*善于利用规模经济的企业更易发动价格战并从中获利。长虹和格兰仕即是如此。

而当企业进入一个全新的市场时，由于市场调研、渠道建设、广告投入等形成了大量固定成本，因此它也有扩大规模的动机。从这个意义上说，有些中国企业在进入海外市场时，为了提高市场份额而采取攻击性的定价行为也就合乎情理了。

*后，公式表明，一个更大的Δp将产生更大的Δq。表面上这种关系只是表明大幅降价需要销量的大幅增长以平衡盈亏，但它还反映了价格战与产品差异化的关系。在产品高度差异化的行业，需要大幅降价才能使客户从一个企业转向另一企业，此时除非企业确信大幅降价能使销量大增，否则它们不大可能采取这一手段。事实上，中国的价格战几乎总是发生在产品高度标准化、几乎无法进一步技术创新和质量改善的行业。例如，长虹彩电质量和国外品牌相差无几，但国外品牌有20%的溢价，长虹只需降价10%就足以吸引顾客，使其不选择外国品牌，这都促使长虹下定决心发动价格战。

实施要诀 企业的销售量q与其行业总需求Q及该企业的市场份额s有关，即q=sQ，进而Δq=Δs+ΔQ+ΔsΔQ。因此，企业可通过市场份额或行业需求的显著增长达到盈亏平衡的销量。例如，如果Δq需要增长20%才能盈亏平衡，此时即使市场需求的增量ΔQ=0，只要Δs>20%，也可满足要求。

企业发起价格战时，要尽可能增加市场份额，以下几点值得考虑。

1.原来市场份额较小的企业比较容易扩大市场份额，而市场份额很大的公司降价就不利。因此，很难看到在市场份额上占统治地位的企业发动价格战。

2.价格战要择机而动。当竞争对手不能也不愿作出迅速回应时，价格战的发起企业可有效地构建分销渠道，占领新的市场。长虹和格兰仕都在仔细考虑了竞争者的可能反应后，选择了恰当的时机打响价格战。

3.即使预期竞争对手会迅速跟进降价，价格战发起企业只要比竞争对手拥有更多的存货，在市场份额的占领上仍可**一步。因此，企业可通过增加库存、扩大产能、优化物流等举措预先作好价格战的准备。

4.价格战可将一些规模小、效益差的企业挤出市场，也有利于其他企业扩大市场份额。拥有众多这样的小企业的行业是爆发价格战的沃土。中国有许多这样的行业，西方却很少，因此中国的价格战要多于西方。而中国企业在多次价格战的历练中也认识到，要将这些低效企业驱逐出市场，并不需要进行一场旷日持久的艰苦战争，大幅降价的“震慑行动”(shock and awe)就足以收到效果。以此观之，也就不难理解中国企业进入海外市场时为什么要大幅降价30%～50%，而非10%～20%，因为在可承受的降价幅度内，降幅越大，震慑效果越明显，从而市场份额的虹吸效应也越大。

当然，价格战并不必然带来市场份额的上升，Δq的增加也可以通过ΔQ的增加而实现。例如，即使企业的市场份额保持不变(Δs=0)，但由于产品价格下降激发了购买需求，市场的总需求量Q增加，ΔQ>0，从而Δq>0。微波炉、彩电当时还不是生活必需品，因此价格的明显下降可激发出*大的购买需求。

如何应对价格战

《孙子兵法》说“上兵伐谋”，“不战而屈人之兵”。对于价格战的被动方而言，如果能遏制竞争对手从价格战中获益，就能制止它们发动价格战。从IBEA看，如果能迫使竞争对手的Δq抬升到足够的高度，以至于无法达到保持盈亏平衡所要求的销量，那么对手就无力发动价格战。

另外，如果价格战“势在必行”，企业也不应消极防守。运用IBEA分析，如果使自己处于一个整体需求量上升(ΔQ)有利的地位，并发现自己获得新市场份额(Δs)的独特优势，企业也可立于不败之地。

价格战并不神秘，也不是中国市场特有的现象。当然，中国目前拥有较独特的商业环境：市场高速增长，每个行业都拥有数量众多且成本结构差异较大的企业，具有规模经济的新行业不断涌现。因此，中国企业更容易从价格战中获利。而西方市场比较成熟，通过价格战来获利的可能性越来越小，企业更多地依赖多样化的营销战略来获取竞争优势。

作为一种市场营销战略，价格战本身并无对错之分，是否实施价格战取决于具体的环境和时机。善于择机而动，通过价格战出奇制胜的中国企业为此提供了例证。