打造以人为本的企业文化的关键点

当商业**者在谈论“人才时代”，宣称资本主义正在被“**主义”所替代——即人才成为关键资源和决定要素，很多公司已经着手”开发人力资源潜能“。那些是夸张的官话和宏伟的追求，它们看起来值得为之奋斗。这周在旧金山举行的编程马拉松请来了***、设计家及其他创意家“重建商业”。我作为主办方之一，一直在探索：什么才算是“人才”企业?

“个人行为与企业行为有很大不同。”你可以争论说人力企业是一个归类错误。企业的本质是官僚组织，很难想象任何正式的集体行为，特别是商业，是摆脱规则、架构和工序的。毕竟，正是这些使得企业(非营利性组织也是一样)可靠、值得信任和有**性。因此，个人行为(广阔与多层面的，从理性到**非理性、感伤、不可预料)与企业行为(理性、实际、结果导向、表现稳定)有着根本的区别。

然而，企业是由人组成的，既有有爱心、热情、大方、宽容，甚至是极富**力的人，也有前后不一、反复无常、自私自利、狂傲自大、挑衅，甚至是凶残的人(毫无意外，企业如果是一个“人”，在2004年一部**的记录片中会被定义为神经病)。毫无疑问，在太阳底下的任何一家企业(也许除了富士康由机器人主宰的生产线以外)都是由人组成、由人控制、基于人际关系上的。所以企业怎么可能不是人呢?

我比较喜欢人道企业这个词。“人”描述了我们的现实性，“人道”却象征着我们的理想性。一个企业可能是人，因为它迎合实际的、现实的人的需求(根据马斯洛的需求金字塔理论，人之为人，在于追求人的价值所在)。人道企业为一群有相同志向的人提供了一个*特的形式去实现我将要讲的5个人类*特的潜能。它们也反映出5个重建运营体系以更加**和兴旺所必需具备的5个特性。以下就是这5点。

同理心

同理心就是人际交往过程中，能够体会他人的情绪和想法、理解他人的立场和感受，并站在他人的角度思考和处理问题。实际上，如果我们的神经结构真的如帕特奈克所说，那么企业的神经结构也需要设定成善解人意的。这需要在精神上理解员工和客户的感情、理想、愿望和志向。在面对一连串的“大数据”和量化人际关系的冲动时，有同理心的企业能保持和完善直觉——一种对含蓄和晦涩的坦然。

“人们不愿意创新，他们更愿意梦想、移情、联系、做正确的事和**。”帕特耐克举了两个有同理心的企业的例子——Harley-Davidson 和 IBM。*****近刊登的一则研究表明，偶尔给员工一些利他的工作能提高他们的整体效率。设计研究，一种民族志学者的研究方法，正帮助企业理解员工、合作伙伴和客户的日常生活，拉近彼此之间的距离。有同理心的企业能凭直觉提前感知情绪变化，适应新的情况。

文化

进化生物学家马克宣称我们作为一个个人和种族，要把基于同理心基础上取得的成功归因于我们的“社会心理”(凝聚成一种文化的能力)。他认为文化使基于“互助型团体”上的社会学习和与陌生人合作成为可能。这些团体建立在信任和共同点上，即类似的道德观、传统和习俗及价值观。文化是合作的关键，所以是每一个国家*基本的文化遗产。网上零售商Zappos说它是“在文化上竞争”，而耐克、星巴克和维珍都**了他们*特的叙述方式和部落特征，使得他们的品牌得以转化成运动。Grant McCracken甚至要求在每一个机构设立一个首席文化官。一些公司，诸如Google, Eileen Fisher, 和Affinity Lab已经这样做了。

道德

道德是做与道德准则、好坏观念、是非之分相一致的事的能力。当无所不在的通信网络使我们的行为暴露在阳光底下时，正直成为当今商业领域唯一可持续发展的方式。多夫.塞德曼(即将到来的“重建商业”编程马拉松的主办人之一)说，在我们这日益联系紧密的世界里，“多少”不再像“怎么样”那么重要(怎么样想、做、**、管理、运营、消费、相互信任和相互依赖)。因此，道德企业使内在与外表、目的与行动、言语与行为统一，他们不再需要忍受理想与现实、原则与实践的差距。事实上，道德变成他们*有力的产品，通过比竞争对手做得更对来凝聚团队。

实例：户外服装商Patagonia鼓励潜在买家去eBay购买它的二手产品，以及在买新鞋子之前先把旧鞋子卖掉。它有一个更加反消费主义的例子，在黑色星期五购物季(感恩节后的第一个星期五，商家推出各种优惠政策，被视为购物季的开始)，该公司在****上刊登了一幅“别买这件夹克”的广告。有道德的企业不会去把事情做对，而是去做对的事。

**力

人类**——不只是积极的东西，如想法、事物、关系和故事，还有困惑和混乱。传统的商业智慧告诉我们，信任是建立在可预测行为的基础上的。但*近几十年的业务流程效率研究表明，差异胜于标准化。战胜“乏味”(CNN定义为“新的工作压力”)，成功的、有**力的企业需要重新塑造自己。

对于维珍的理查德.布兰森来说，一切事物都是实验。其他人的营销策略则各具特色：基于英国的电报服务国际种花人公司通过监控Twitter上的信息来辨别谁需要鼓励，然后送给他们一束免费的花。类似的，荷兰航空公司KLM发起一个“惊喜”活动，随机赠送乘客小礼品。美国运通服务Nextpedition公司依靠善于发掘新奇事物的天赋**了一种无固定目的地、专门化定制的“神秘之旅”。所有这些富有**力的企业拥抱不可预测性。他们的**不以消除多少不确定性，而以容忍多少不确定性作为衡量成功的标准。

“他们是高度社交化的企业，但也**了*处的空间。”更重要的是，这些企业将创作的过程众包出去，邀请他们的员工和客户共同**，形式从戴尔的头脑风暴到维基百科的五年战略发展计划，不一而足。他们是高度社交化的机构，但也**了个人*自思考的空间和时间。夜深人静时，原创的想法是*孤*的。或者正如舞蹈指导阿朗索所指出的，“你的有趣之处在于你。”尽管是陈词滥调，但有**力的企业总给人们时间和空间去成为自己。

你可能注意到了，尽管我提到**力，但却避免使用“创新”这个词。这是因为我同意比尔.泰勒在近期的哈佛商业评论中所指出的，人们不愿意创新，他们更愿意梦想、移情、联系、做正确的事还有**。这样做，*终导致的结果可能就是创新(或正如蒂姆所说，“创新源于乐趣”)，但真正驱使他们的是一些不同的东西。

愿景

愿景是完成一个特殊目标的过程，可以是个人的发展，精神的启迪，或社会的进步。愿景的前提是想象力，它的即时产物是希望。只有一个有生动想象力(个人层面和集体层面)的企业才可能预想一个更美好的未来——以至提供希望，激发人类努力的源泉。有愿景的企业处于不断变化之中，他们像对待企业家和“社会开拓者”一样，像对待被鼓舞(而不仅仅是影响)而成为企业改变者的*立决策者和**者一样，对待员工。(我总是问前来应聘工作的人：“你想改变什么?”)这需要一种不同的思维方式——不是那种传统上的目标与执行，而是企业愿景与员工激情。在Frog公司，我们已经建立了一个松散的“激情中心”，一个太正式的组织可能会遏制激情发展的源泉——随心所至的自由。

人道企业提供平台和资源来实现人力潜能——同理心、文化、道德、**力和愿景。新千年的劳动力在乎意义胜于钱，他们更偏好于给社会**价值的、与众不同的企业。人道企业将企业基础从生产效率向影响力，从追求卓越向追求意义转移。