福建分站
福建分站
“有个经济学教授告诉我，让我卖掉20%盛大的股票,把*存起来**子孙衣食**，但是我对他的回答是，我恰恰要买进盛大的股票，因为我对盛大的前景充满信心。”
能够堵到陈天桥**是一个意外之喜。当本刊记者在上海的一个**上见到已然将领带西装拽下的陈天桥时，陈刚刚在会场旁边一个简陋的会议室中结束与江南春的“一顿狂侃”。
过去的一段时间里，这位备受关注的年轻企业家一直表现出与其年龄不符的低调，在盛大的战略转型开始之后，陈天桥就有意无意地减少自己在外界的曝光，极少接受媒体采访，减少外出，甚至极少出差，一心将自己锁在盛大，考虑盛大的转型和发展。
带领一个市值超百亿人民币的公司在极短的时间内完成转型，其凶险可想而知。在同内部高层沟通的时候，转型中的陈天桥联想到了三峡中的船老大。站在岸边的人看到那些沿着三峡顺流而下的船老大，冲向前面的的礁石和漩涡，会叽叽喳喳的议论，叫嚷“哇，要出问题了，肯定要撞上前面那块石头了!”
“如果船老大的心态被岸上的评论所影响，产生犹豫，不坚持自己的经验和判断，乱了手脚，*后的结局一定是粉身碎骨。但是，正在撑船的船老大的心态想法和岸上的人**不一样。他知道哪里有一块礁石，也知道该如何绕过去，他有过很多行驶其他险滩的经验。他知道，当遇到问题该如何处理。你坚持自己的方向，根据自己经验，瞄准蓝海的战略，两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山!”
陈天桥对那些历经挫折而成功的企业家会产生格外的认同感。当日的**上，当招商银行行长马蔚华讲到招行***诞生之初备受质疑，如今大获成功的经过时，陈天桥不断点头。而当刘永好谈及20年前的商界朋友都极少能够再见时，则更加引发了陈天桥的感慨—20年之后盛大是否还在**的行列?
在**发言之前陈天桥特别向马刘二人致敬，称刘永好为“真正的企业家”，马蔚华为“真正的银行家”。因为上述马蔚华与刘永好所言无疑也正是转型中的陈天桥所朝思暮想。
模式转型是大势所趋
《互联网周刊》：盛大为什么会在自己业绩*好的时候选择网络游戏模式转型?
陈天桥：也曾有人劝我花大价*把市面上所有的游戏都买光，不给竞争对手进入的机会。但是我觉得好游戏是买不光的，今年开发的游戏一定比去年的好，明年的游戏也一定比今年的好。这个行业不仅是由供给决定的，妄想垄断内容的上游把这个产业垄断是不可能的，需求的变化更为重要。用户需求和结构的变化也是促使盛大转型的主要原因。用户以前是有时间没*的用户多，现在是有*没时间的用户多。这才是我们要面对的主要问题。
《互联网周刊》：盛大选择在一个月之内把三款核心的游戏全部转为免费运营模式，为什么要进行如此剧烈的转型?
陈天桥：这是根据用户需求变化做出的选择。当然这种选择也和我个人的性格有关。我的性格是要么不做，如果认为好的东西我就要去做，做到底。我觉得这个模式好，已经验证成功了。为什么要为了投资者或者其他人一时的感受，而把一个好东在后面呢。
《互联网周刊》：这种性格是否也影响了你之前的做事方式?
陈天桥：从代理传奇到Ezpod平台的建设，我做事情的风格其实都是一样的。这种方式有缺点，如果不够稳定或者出错，将是影响大局的事情。但是这种方式的好处在于可以快速的根据外界的情况作出调整。有点像赛车的U型拐弯，是*需要技术含量的地方，也是*可能甩开竞争对手的地方，缓缓拐弯不能形成模式的巨大效应。U型拐弯是很危险的，但是拐过来之后别人再想要追上得需要很长的时间。
《互联网周刊》：作为公司的创始人你不担心这种方式会伤害到企业本身的发展吗?
陈天桥：我自己在战略上是很大胆的，基本都是一刀切，因为我很相信理性和逻辑的力量。但是在战术上我是很保守的，如果没有非常大的把握和论证是不会去做的。实际上这次游戏模式的研究已经两年了，*早从休闲游戏开始研究，后来在去年三月份推出游戏中的虚拟商品，所以说免费商业模式在推出之前是经过长时间论证和实验的。
平台战略需要持久战
《互联网周刊》：做Ezpod这样一个平台又是基于什么样的考虑呢?
陈天桥：当*开始做一款游戏的时候，我也没想到会做这么大。但是当你做大的时候你就有责任和义务把它做成一个基业常青的公司，做平台是*好的实现方式。平台需要花很长时间去建设，但是一旦建设成功就能够持续的发挥作用。建设过程中你会遭受很多挫折，你要做好充分的准备。如果你发现一个好的方向，就要毫不犹豫的去做。盛大在过去两年就下了这样的决心，也因此承担了很大的压力。
《互联网周刊》：平台本身建设中会产生压力么?
陈天桥：平台是从盛大自己的角度出发，希望用户能够留在你的身边。但是用户接触到的永远都只是应用。平台的作用是在以后产生的，所以我们现在作平台肯定不会像做应用那样直接直观地让用户享受到乐趣。再好的宫殿当你打地基的时候也没有人来看，但是装饰完了之后所有人都愿意去看。所以当你打地基的时候你必须承担误解和质疑的压力。
《互联网周刊》：把主营业务的转型同新业务的启动几乎同时放在了去年第三、第四季度这个时间段内，是不是也和你的这种做事方式有关?
陈天桥： 是的，这种做事方式有风险也有好处。很多经销商也对我说，我们都理解你要做的事情，但是*好不要把老业务转型和新业务的启动同时做。但是我觉得既然战略是正确的为什么不去做呢。你在直道上很难大步领先，但是在U型拐弯的时候就很容易。
《互联网周刊》：但实际上在家庭娱乐战略方面盛大其实并没有竞争对手，为什么还要急于跑这样的U型弯道呢?
陈天桥：对，现在我们很孤独。家庭战略可以说在用户成型的产品上我们还没有*终完成。但是合作伙伴给了我们非常多的拥护。有人说盛大战略失误，我觉得这是非常搞笑的。我们有十个国内外*大的OEM厂商和我们合作。如果不是认同盛大的战略方向，盛大和我陈天桥都不可能有这么大的面子请动这些OEM厂商总裁级的人物参加我们的合作发布会。他们真的是从心底里认同我们的方向。
《互联网周刊》：盛大家庭娱乐战略的布局已经很完备，而且通过与众多大OEM厂商的合作也已经把渠道铺好，下一步盛大该如何推动自己的家庭娱乐战略?
陈天桥：我判断我们的家庭战略已经成功是有理由的，我们已经从中赚到了*，而且这么多厂商认同我们的战略，同我们合作。目前我们的定位是服务平台和内容提供商，我们的主要特征是由前倾变为后仰。下一阶段，我们的着重会手柄式、后仰式的网络游戏上做努力。在大的战略目标不变的前提下，手柄式的游戏会是下一阶段战术的重点。从全球的游戏市场来看，手柄式的主机式的游戏要比PC游戏产业大的。
《互联网周刊》：为什么选择手柄游戏作为突破口?
陈天桥：手柄游戏符合我们的战略方向。首先前段时间的调研和运营中很多用户反应他们*常用的就是手柄式游戏。而游戏正是我们擅长的东西，这些也正是我们熟悉的用户。其次手柄游戏保持了后仰的战略发展方向，可以带动音乐、教育、影视等其他后仰式的需求。所以，这是整个家庭平台战略方向下的一个点。
《互联网周刊》：Ezpod的价值并不在于能赚多少*?
陈天桥：对，Ezpod存在的价值就是为了铺用户，它的目的就是把种子种到用户中去，*终是为了平台和内容。
《互联网周刊》：但是现在业界依然有很多人对Ezpod平台的发展不满意?
陈天桥：这个季度Ezpod的业务增长了33%，超过了主营业务的增长速度，这是一个新业务应有的迹象。作为一个去年12月1号才推出的新产品，到现在一个季度可以带来一两千万元的收入。到现在只有半年时间能够达到这样的收入规模，我自己已经非常满意了，但是为什么外界还不满意呢。(笑……)
《互联网周刊》：业界也许是用网络游戏的成长标准来衡量Ezpod的成长?
陈天桥：网络游戏也是这样啊。传奇第一个月只有七千人，我是花了一年时间才做到十万人。现在Ezpod所处的阶段和传奇当时的情况**一样。我想大家拭目以待吧，给公司一些时间一些宽容。盛大即使失败了也是为整个产业提供经验教训。这是盛大自己创造的一个产业，没有抢任何人的生意，也没有花别人的*，也没有去抢其他人的生意，做好了还可以大家共享利益，所以希望大家还是宽容一些。
华尔街也会认识到平台的价值
《互联网周刊》：盛大为什么把融到的4亿多美元都全部花光，而不是像其他互联网公司一样保留一些资金?
陈天桥：我们帐面上一直有一两个亿美元的资金，这些都是我们不断赚来的不是融资所得。只要预留了日常运营需要的资金以外，剩下的就是应该花出去。投资者给你*不是让你存在银行的。实际上除了老牌的互联公司之外，新的互联网公司的储备金都是在1亿美元到1.5亿美元之间。如果不投资的话，盛大现在账上就有6亿美元。当然，投资新浪的*也可以算我存在那里的。
《互联网周刊》：据说盛大开始对所收购的一些公司进行整合?
陈天桥：在主营业务转型完成之后，对子公司的整合是很自然的事情。就像上海发展好了之后开始发展自己的卫星城市一样。盛大的集团化规模是国内互联网公司当中*大的之一，我们的多个子公司都是一些垂直领域的领先者。
《互联网周刊》：在盛大转型的几个季度中*大的压力是不是更多的来自投资者?
陈天桥：作为一个公司的CEO就像一个船长，你明明看到前面的道路上有暗礁挡在那里，当你率领公司左满舵右满舵调头的时候，会让人感觉很不稳定，遇到很多指责。但是真的绕过去了，就是一马平川，大家才能理解。过去两年我们主要做了两件事情，一是网络游戏商业模式的转型，一是平台的建设。华尔街都曾经不认同，但是商业模式的转型目前来看已经**改变了他们的看法，我们的平台相信再过一段时间投资者就会认识到它的价值，当然这需要过程，需要我们能够抗得住压力。
《互联网周刊》：现在对资本市场有什么新的认识?
陈天桥：我心中有一个疑惑到现在也没想清楚，华尔街看重的到底是长期利益还是短期利益。有个经济学教授告诉我一个办法，让我卖掉20%盛大的股票把*存起来**子孙衣食**，然后去做自己想做的事情，不要理会华尔街的投资者。但是我对他的回答是，我恰恰要买进盛大的股票，因为我对盛大的前景充满信心。
