永和大王油条卖到3亿

2014-11-24来源 : 互联网

永和大王的创业史:油条卖3个亿的**

大者恒大,是大市场的法则,在中国做生意,一定要有经济规模。

一个“中国麦当劳”概念,让一个名不见经传的**变成香港大亨李嘉诚以及荷兰霸菱基金锁定的投资对象;紧接着又被菲律宾*大的快餐连锁集团快乐蜂(Jollibee Foods Corp.)以其海外子公司的名义,用2250万美元的价格收购了永和大王85%的股份。这几次资本运作把永和大王的创始人林猷澳,一下子拱上中国大资本舞台。

就在1995年12月12日,永和大王**家店在上海开张的时候,总的投资才5万美元。而现在,永和大王在全国已有85家店,年营业收入达到了3亿多元人民币。

从林猷澳的简历中,我们看到,他毕业于企业管理系,原本在美国的家族生意是印刷业。1993年来中国经商,曾先后担任过一家彩色印刷有限公司及*柜KTV娱乐有限公司董事长。但是直到做了永和大王,才真正展现出精明的生意头脑。

卖油条年收入3亿元

红白相间的门店标示,一个和蔼的老年人头像,这个酷似美国快餐*头肯德基的门面设计已渐渐为人们熟悉,这便是1995年在上海开出**家店铺的“永和大王”。

永和大王在上海开张,*初的主打食品就是豆浆和油条。这一惯例也保持到了今天。截至今年2月,永和大王已经在北京、上海、杭州、武汉、深圳等城市开业80家直营分店、5家加盟店,工作人员总数超过3000名,年营业收入3亿元,成为专业从事中式快餐连锁经营管理的大型餐饮集团。

卖的是单价2元的油条、豆浆,怎么可能做到年营业额3亿元?

让“小本”变成“资本”,是执行总裁林猷澳改变命运的关键。思考型的林猷澳,每星期打两天高尔夫,脑子里却是永和大王的全中国布局。

大者恒大,是大市场的法则,在中国做生意,一定要有经济规模。7-Eleven冲不到500家店前也是亏本的,林猷澳盘算着,永和大王至少要冲到50家,才有经济效益。

5万美元显然滚不动大市场。虽然两年内就开了8家店,但是8家店的利润,并不足以支撑永和大王成为中式快餐**品牌。

林猷澳动人的“中国麦当劳”概念,让李嘉诚的加怡新亚投资管理有限公司基金在1997年找上了门。投资200万美元、持股1/3,有了风险基金的注入,永和大王的开店速度一下子冲到了18家。

规模虽然快速扩展,但烧*的速度更快。*的*不断投入,加上拉长战线后的管理支出,永和大王单店的收入由原先的1.2万元人民币骤降至8000元,*度陷入亏损。

当时加怡新亚合约到期,要求退出;股东不谅解为谁辛苦为谁忙。“风险基金进来后,4年中我们没拿一毛*分红,”李玉麟忍不住抱怨。

林猷澳认为,引进风险基金是“小本做大”的惟一可能,两个在牌桌上认识的合伙人,开始*度面对能否共患难的考验。

李玉麟*后选择了信任,因为没有风险基金,永和大王不可能有当时的规模。

虽然两年后加怡退出,林猷澳的梦想却照样吸引霸菱。霸菱以更大的手笔拿出1100万美元投资永和大王。快速扩店,让永和大王连续亏损4年,但是果真如林猷澳预期,一旦冲破50家开店数,“2002年我们终于开始获利,”他说。

而到了2003年,开店数达到80多家,营业收入突破3亿元。掌握连锁店经营窍门

快餐业是一项传统产业,但永和大王的成功引来了风险投资者的青睐。1997年底,永和大王的连锁店发展到了9家。一天,林猷澳回到办公室。秘书告诉他,有位香港的蔡先生找他,留言板上记着:“我是长江集团下属的香港加怡风险基金投资公司的董事,对永和大王有投资意向。”

双方洽谈的结果是,永和大王接受对方入股,出售1/3的股权。从此,永和大王发生了根本的变化,真正成为了一家公众性公司,企业务管理、人事管理已步入国际化的轨道。

有了*,开店的步伐大大加快,1998年底达到18家。但是,遗憾的是基金的介入并未带来盈利的增加,永和单店的日均收入由12000元降至8000元,而且*度陷入亏损。此时,加怡按合约到期,要退出。

亏损的公司还有人愿意再投资吗?答案是有的,而且是比怡和更大的基金,荷兰霸菱亚洲私人证券投资基金(Baring)独具慧眼接下了。他们对永和管理层十分信任,除一位财务总监之外,并未派更多人干预永和的运作,并做好了中长期投资的准备。

该基金继*次注资300万美元之后,至今总投资额达1亿元。林猷澳透露:“截至2001年底,我们的累计亏损已达到5000万元。”连续亏损4年,林猷澳自己也没有想到,李玉麟也怀疑开连锁店是否值得。

其实,在连锁经营的规模效益没有表现出来之前,是必然亏损的。以麦当劳为例,他们在一个城市要开70家店以上,才收支平衡。至于永和,林猷澳表示:“需要至少50家店铺。”

林猷澳说:“我们至今在广告上的花费几乎为零,我们是不靠广告宣传拉客的,主要还是口碑。”在2002年,永和扭亏转盈,盈利达800万元,永和连锁经营的规模效益已经真正开始显现。打造中国**快餐品牌

永和大王正在按照林猷澳的打算顺利发展,而2004年一场收购加快了林猷澳的计划。菲律宾*大的快餐连锁集团快乐蜂(JFC.PH)以其海外子公司的名义收购包括霸菱全部股份在内的永和大王85%的股份,从而成为永和大王新的控股方,收购价格为2250万美元。“霸菱选择这个时候退出是其投资基金的性质决定的,并不是一个好时机,”林猷澳称,“即便如此,霸菱退出时获利甚丰。”

无疑,快乐蜂的入主有足够的理由让林猷澳产生更多的希望,因为要成为中国**,麦当劳是必须越过的对手。“快乐蜂是全世界唯一可以在美国本土以外打败麦当劳的快餐企业,”林猷澳用尽*夸张的词汇向记者介绍这位新东家,“而且快乐蜂的总裁是一位菲籍华人,发展中国市场是他*大的夙愿,对永和大王有文化认同。”

林猷澳希望借力的是快乐蜂的快餐管理经验,尤其是击败麦当劳的经历。

快乐蜂入主后,永和将经常性的派团队去菲律宾学习和培训。目标是在全中国开到1000家店以上,成为中国**快餐品牌。

据悉,目前另一家来自台湾的“永和豆浆”也在大陆快速扩张,与“永和大王”直营为主的经营方式不同的是,“永和豆浆”采取了低门槛的加盟策略,目前已开出70多家店面。看来,两家“永和”豆浆的竞争才刚刚展开。

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