我创业路上那些失败教训的分享

8月21日，黑马大赛走进厦门，*袋宝董事孙江涛出席“红牛创业能量加油站”环节并发表题为《创业路上几点失败教训的分享》的演讲。以下为其演讲节选。

我是一个连续的创业者，从2001年开始到现在已经有十多年。刚才很多嘉宾都讲了在创业的过程中，我们有哪些需要具体了解和掌握的知识，我听了也有很多的收获，而我今天主要想跟大家分享一下，我这十几年的创业路上遇到的挫折和失败，希望这些失败的教训能对大家有一些帮助。

**个教训，创始人之间的失衡。2000年，我创立了一家叫易特网联的公司。我们当时主要有四个创业合作者，其中我是拥有30%的股权，运营总监有30%，技术总监有20%，还有一个圈子里的朋友有20%的股权，日常经营这个公司的主要是我们三个人。现在看来，这种结构其实是有问题的，有时候他们两个人意见一致，就会把我给孤立了，我和其中一个人意见一致时，又会让另外一个人感觉很不好。

长此下来，不管遇到什么问题，相互合作的感情中间可能会出现裂痕。而且大家会去平衡相互的关系，甚至两个人一起吃顿饭，第三个人都会犯嘀咕，这个时候再去想创业者内部之间的关系，就会耗费很大的精力。这个公司做了有2年时间，规模也在不断的扩大，员工从3个人扩张到30人，一年销售额也有二三**元了。但是这个公司还是没*什么*，并且我们三个人也经常吵架，*后就散伙了，幸好的是兄弟感情没有散掉。

第二个教训，项目和人员的失衡。对外承接项目为易特网联的核心，而这就会带来很多的弊端。比如说，我现在突然接到几个大客户，这个时候我研发的力量就会明显跟不上，着急地去招聘很多开发人员，这个时候对我们甲方客户的服务又没有达到非常满意。这个项目做完之后，下一个项目又不知道什么时候来，而你需要花很多*去养这些开发人员。如果项目和人员两者之间出现不平衡，公司就会陷入一个现金流很紧张的状态。所以，你尽量不要去做项目型的公司，而是要做运营型的公司。

第三个教训，市场份额和利润的失衡。我们神州付创立了神州行充值卡等商业模式，是网上游戏点卡的分销，**年就有上千万的销售额，曾经近3年的时间拥有100%的市场份额，所以我们就做得很舒服，毛利也很高。但做到2007和2008年的时候，我们这个商业模式被快*学会了。但这个时候我们的反应变得迟钝了，快*进入就用价格战*我们的客户，有一些小的客户被*走了我们也没有太在意。

突然有一次，快*拿下一家大客户的时候，快*就觉得原来这个商业模式是那么的好**，于是他们就投入了大量的精力，而我们的市场份额很快就下降了。快*的市场份额在提升过程中又给我们带来了一个更新的麻烦，我们的第二个、第三个竞争对手开始出现了。

现在回顾我们在2007年和2008年失误的时候，就是在竞争对手切入我们核心业务领域的时候，而我们太固步自封了。我们自以为我们的产品*优秀，有能力维护住我们的客户，可是竞争对手用*简单的方式*走了我们的客户。而当我们反应过来的时候，我们已经失去了*好的时机。我们现在依然是这个市场*大份额的占有者，但对这个市场目前没有绝对控制的力量。

我认为，作为初创型的创业者，当你竞争对手进入你这个领域的时候，你一定要注意市场份额与利润的平衡，要做好选择。

第四个教训，不要草率地做决策。我们在增加产品线的时候，太过草率地去做决定。当快**走我们大客户的时候，我们花了几个小时的讨论就决定去做银行卡支付，以防范快*的差异化对我们市场的*夺。现在回顾起来，这个决定我们做的太草率了，因为我们的核心竞争力并不在于银行卡支付。做了这个错误决策以后，我们要投入很多的人力、财力和精力去做这个事情。现在看来，我们当时正确的决定应该是要把服务细节做得更完善、产品品质精益求精。 织梦内容管理系统

第五个教训，贪多和贪大。2008年开始创立*袋宝时，我们就把自己定义为中国移动支付的细分市场的领先者。之后，我们发现移动支付市场空间非常大，机会非常多，我们不停的去增加我们产品线，*多的时候，我们把现在第三方支付公司的几乎全部的产品线都做了。当时，整个公司300多员工被分摊到大概六七条产品线上，每个产品线的人可能也就20到30个人，但是大的竞争对手却有上千员工在做这些产品线。

后来我们发现，把300个员聚焦在一件事两件事的时候，无论从研发和服务都有很大的优势，所以我们就砍掉了很多的产品线。目前，我们的移动支付就聚焦在一个细微的市场中，就是为小微商户去解决问题。而在这个探索过程，我们大概付出了两三千万元投资成本和2年多的时间成本。

所以，初创企业在产品线上一定不要贪多和贪大，要聚集精力做一件事情。