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在二三线城市的蓝海快速发展多年后，德克士终于再次回到一线城市。回顾在二三线城市所获得的经验，有助于它在一线市场找到差异化生存之道。
德克士郑州公司主管韩宪勇刚刚接待了来自平安银行的客人，平安银行郑州分行主动找上门来要为德克士加盟商提供*****。原因很简单，看德克士在河南的发展势头，平安银行认为这些加盟商会是**客户。
消费者已经发现，在河南和其他非沿海省份的许多城市中，德克士已经无处不在，反倒是在一线城市随处可见的麦当劳、肯德基要找上半天才能看到。
相对低调地，德克士刚刚使其在中国的门店数量突破2000家，比两年前增加了几乎一倍。这些门店主要分布在与肯德基、麦当劳不会形成激烈竞争的二三线城市。做为一个诞生于美国的快餐品牌，德克士在1996年被台湾顶新集团收购，它的快速扩张期就是从那时开始的，凭借在二三线城市的优势，德克士已经成为连锁快餐市场上的主要竞争者，受到对手的重视。
去年德克士销售额增**达35%，门店数量超过麦当劳的1400家，在西式快餐业，肯德基仍然以4200家的数量****。河南目前是德克士发展*好的省份，拥有212家门店, 而肯德基是91家, 麦当劳是33家。
德克士在中国的发展并不是一开始就这么顺利，它也曾经效仿过竞争对手的一线城市策略。
*早在成都起家后，德克士把扩张的目标选择了北上广，以及武汉等新一线城市，或者中部经济重镇。德克士先后在北京、上海等13个城市建立了54家直营店，其中多数是七八百平方米的大型店。由于租金高，缺乏与麦当劳、肯德基直面竞争的经验，*后的结果被德克士内部形容为遍地开花，遍体鳞伤。
德克士果断退出北京、广州等大城市，转攻麦当劳、肯德基当时还无暇顾及的二三线城市。
郑州德克士是德克士**次扩张失败后幸存门店中的一个试验店。这家位于郑州丹尼斯百货商场内的门店开业于1997年年底，当时德克士在经历了**波扩张失败后，只保留了10来家门店，将其余的全部关闭。
作为人口大省，也是传统农业大省，GDP排名靠后、人均收入低的河南曾长时间被**连锁快餐品牌忽略。1990年代末先后进入中国的肯德基和麦当劳当时在此都没有开店。
受到打击的德克士没有太多选择，它将这个当时几乎没有竞争压力的****当作是喘息之地，并由此发展出一套战略，包括放开加盟，开发多级别门店等。
如今德克士正处于重回一线市场的转型之中，这是它第四次重返当年失败的地方，此时重温其在二三线市场时的发展思路，反倒会有助于它在一线市场找到可行的差异化生存之道。
1997年，德克士在郑州享受到了近乎肯德基北京前门**家店的待遇。作为郑州**商圈，丹尼斯百货也汇集了一些西餐，比如咖啡馆、牛扒店，但是西式快餐领域德克士是**家。德克士着重向顾客强调“美国德克萨斯州炸鸡”这一历史，于是它被当地消费者当成了一个体面的用餐地点。
按照当时的价位，35元左右的平均客单价(营业额除以客人数量得出)绝不是一个小数目。郑州当地*受欢迎的食品烩面当时只要3元一碗，35元足够三个人在一家普通中餐馆点几个菜吃上一顿。
但是相比较周边那些陈旧不堪，卫生难以达到要求的中餐馆，装修得宽敞明亮的德克士餐厅吸引了众多尝鲜者，如同当年的前门肯德基一样吸引了整个郑州市甚至周边来郑州出差的人。
考虑到价位较高，德克士把目标人群锁定在对生活讲究的年轻人以及带孩子的家庭，餐厅设有儿童游乐区，由服务员带动跳舞—这与麦当劳*初的策略类似，儿童消费贡献很大，小孩子们要求父母用去德克士用餐作为奖励，一个六一儿童节的营业额能达到14万，超过平日数倍。
之后德克士在郑州开一家店就火一个，这种情况持续到1999年，德克士开始考虑放开加盟。
顶新**集团餐饮事业群副总裁李明元说：“怎么样能架构出一个有中央集中资源的优势，又能够保证末梢神经*有效率的组织结构，就是加盟。这是全球连锁快餐业已经证明的，全世界的连锁餐饮，85.9%是加盟模式。”
这种常识性的判断不是德克士独享的秘密，重点在于如何把握开放加盟的时机。*初的加盟费150万，对于个人加盟者门槛较高。连锁加盟的始祖麦当劳、肯德基压根还没有考虑过在内地放开加盟。不过德克士有着台湾企业的敏感，它很快发现当时不少国企自办酒店宾馆，发展第三产业。德克士决定找大型国企的第三产业办公室以及当地知名企业合作，于是平顶山发电厂，许昌胖东来等企业成为**批加盟合作伙伴。
前期与企业合作的加盟店获得成功之后，德克士也从2000年开始发展个人加盟店。李明元认为德克士在接下来与强大对手直接竞争的时候能够采用更灵活的策略，主要得益于*早放开加盟。
就在德克士放开个人加盟的同一年，原本倾向于一线以及沿海发达城市的麦当劳、肯德基也在开拓新的市场，它们先后在郑州友谊商场和郑弘百货两个商圈开店。
德克士的对策是，在城市内*繁华地段或人流量*大的大型超市或商场这样的传统商圈，直接竞争不可避免，争取发挥先入优势。此外，德克士还灵活地在主商圈之外、社区以及学校周围等商圈进行不同规格店铺的选址，即发展社区店凭借门店数量多进行品牌渗透。
传统商圈是商家必争之地，这也是麦当劳、肯德基的一贯策略，在郑州，德克士**次有了先发优势。
郑州建文区，属于人流密集的商圈，德克士在1998年开了一个门店，2000年，麦当劳在60米开外开了一家门店，它占据了更好的位置，刚好在十字路口，不过租金也贵了一倍。
社区店则是一种灵活对策，德克士根据社区人口经济状况调查预算当地可容纳的营业额，再以营业额为依据确定门店面积，可以灵活选择200至300平方米的店面，而主流商圈的店至少要400平方米。德克士挖掘的新兴社区，往往距离市中心有点远，但是常驻人口足够密集，人们会总在一个地方购物娱乐，而且租金便宜，竞争少，不需要频繁促销，每平方米的销售业绩不比商圈店差。
对于麦当劳、肯德基来说，社区店往往难以支撑一个标准面积店铺的成本，而加盟政策则可以让德克士付出极少的资金开更多门店。
找到足够多的加盟商并非易事。尤其在没有直营门店的地区，河南因为有了直营门店作为样板，加盟商做出决定相对容易，而周边的山东等地加盟者，往往要到河南亲身体验过一次德克士之后，才会放心。
德克士当时确定了12个中心公司，分别辐射周边省市，中心公司负责培训及直营店试点工作，并进行统一配送。成都公司分管云南、广西、昆明等中西部市场。郑州分公司负责河南和山东、山西地区。郑州公司开发部的韩宪勇以及另外两名同事，加上在青岛当地招聘的3个人作为山东市场的开发团队入驻青岛。
肯德基当时在山东有65家门店，麦当劳35家，青岛、济南、烟台等山东省内的一类城市都已经被占领。根据人口以及人均收入，德克士对城市进行更详细的分类，北上广之外，一个省内，也会根据行政级别和经济状况划分一类城市、二类城市。
通常在准备进入一个市场之前，开发部已经通过市场调查、人流盘点把当地备选的商圈划出来，提供给加盟商作选择。
山东市场不同于河南，这里已经被肯德基占领，德克士没有先入优势。由于没有知名度, 大商场不肯把门店租给德克士。
河南的经验给了德克士两个选择，一是多开社区店，二是避开肯德基、麦当劳的风头，去寻找****，例如经济相对不发达的城市济宁、临沂和滨州。德克士会选择那些非农业人口在15万人以上、居民年平均收入在4500元以上的地级市和那些非农业人口在10万人以上、年人均收入在6000元以上的县级市。
随着房租、人工各种成本的上升，一线城市的餐饮承受了更多的压力。德克士的社区店、县级店恰好避开了一线城市的高成本。
王宏志是韩宪勇接待的**个真正有意向的加盟商，他随父亲在濮阳中原油田和东营胜利油田经商，当时东营已经开了一家肯德基，生意非常好，因此王宏志萌生了投资快餐的想法。选择德克士是因为加盟门槛低一些。
德克士帮助王宏志选择门店，陪他一起见商场业主，包括谈租金、租期、水电要求、设备要求，提供统一的合同范本。作为**批加盟商，王宏志和他的员工都要到郑州公司进行两个月的培训。
韩宪勇回忆当时，**次来到东营。结果在东营主街道上，“远远地就看到一个白胡子洋老头(肯德基的标志)冲我笑，意思很明显，你来晚了。”
先到的肯德基已经占领了东营主街道，此后半年时间，韩宪勇去了五次东营，都没有找到合适的店面。直到2001年8月济宁一个百货大楼同意德克士去开店，德克士才算在山东落脚。
前期的门店以****为主，不过开到三四十个门店之后，德克士决定回到青岛、济南等山东核心城市，与肯德基、麦当劳直接竞争。2005年6月，在青岛*繁华的泉城路上德克士开业了，500米商圈里, 已经有了2个麦当劳，3个肯德基，德克士的邻居是必胜客。
开发部的评估意见是，繁华地段租金高，但是作为当地**个门店，必须在*好的地段，起到示范作用。这家门店后来成为山东省营业额**的门店。
随着德克士借助加盟策略门店迅速扩张，麦当劳、肯德基也开始把它当成对手，并逐渐放开了特许加盟。
2004年底，麦当劳放开了全国30余个城市的特许加盟权，不过加盟费高达850万元，直到2010年才降低到200万元，至今仍然只在指定省市放开加盟。而肯德基也是在麦当劳放开加盟之后，把加盟费从800万降到200万。但是肯德基加盟发展规划，是从现有的肯德基餐厅挑选适合的“备选加盟店”进行转让，也就是指定城市指定餐厅。
昂贵的加盟费用和八九个月的脱产学习，把许多加盟商们挡在门外，至少，对二三线城市的投资者而言，麦当劳、肯德基仍然高不可攀。
二三线城市的投资者、消费者与大城市有很大不同，投资者希望用较小的投资获得利润，消费者的品牌忠诚度低，看起来差不多的产品他们更愿意接受价格便宜的。
德克士看到了这种差别，把加盟费从*初的150万降到25万，另外还需要20万保证金，选择加盟对象也没有那么严格，目的就是尽量降低门槛。德克士的店面规模普遍不是很大，这样对于设备的产能要求就低一些，再加上部分设备本土化，成本又可以降低。
在经营过程中，德克士也是尽量做到降低成本。德克士供应给店方的原料加价非常低;德克士收取的权利金和广告基金的比例也比较低，分别只有营业额的5%和3%，竞争对手的这两个数字是6%和5%。
为了鼓励加盟商扩大门店数量，德克士把拥有3个门店以上的加盟者升级为准战略伙伴。“老加盟商抗风险能力强，经验充足，培训起来更容易。”韩宪勇解释，目前德克士有超过60%的重复加盟商。山东的首个加盟商王宏志已开设15家加盟餐厅，是德克士优秀战略伙伴。
对于二三线城市的消费者而言，德克士食物价格也很敏感。广告对他们的影响相对有限，于是德克士就加大了促销活动的力度，将节省下来的广告费用转做促销和优惠活动。
中国人均消费水平提高、城镇化发展规划，都是有助于德克士扩张的好消息。坏消息是，麦当劳和肯德基也意识到城镇化发展机遇，竞争不仅仅在二三线城市展开，甚至已经延伸到小县城。
相对于肯德基和麦当劳，德克士的加盟策略可以更灵活地向县级渗透。德克士加盟比例高达90%，肯德基、麦当劳虽然放开加盟，但仍然以直营为主，这使得它们经营成本更高，向下渗透的时候必须更加小心—如果市场容量达不到标准，高额成本下更难以支撑。
河南新密体现了典型的德克士策略，找到市场空白，抢在对手开店之前占领地段，而一旦对手来了，则以更多的门店数量来包围对手。这个不大的县级市，主干道上开了3家德克士，1家肯德基。
2004年，德克士在新密的**商圈苹峰商场开了**家加盟门店，2008年，新商场瑞德隆在斜对面不过50米的地方开业，一个规模这么大的商场，而且在十字路口的黄金位置，自然吸引了众多连锁餐饮品牌。
“竞争对手总是要来的，与其等对手来开店，不如自己抢先占领。”韩宪勇这样去说服加盟者。
2011年，第二个商圈丹尼斯百货逐渐成熟，肯德基率先开了一家门店。按照德克士的战略法则，要紧跟着开一个门店，用数量来包围对手。不过新密加盟商没有实力再开新店，德克士于是紧跟着开了一家直营店。
这种情况还有。但以数量取胜并不意味着盲目扩张，开发部还要提前计算市场容量。按照目前的消费水平，一个六七万人口的县城，可以容纳一个门店，一个15万至20万人口的城市，可以容纳三个门店。
除了前期开店的指导培训，开发部还有一个长期跟踪管理工作，德克士每年的开发部会议都会告诉加盟者，营业额达到一定程度，就要考虑开新店，加盟商实力不足的时候，直营店就会进入。因为营业额到一定程度，意味着这个商圈的市场容量还可以继续挖掘，同时对手也会有机会。
“加盟主会有惰性，开一个门店能赚钱就满足，但是从公司整体角度看，门店够多，品牌效应才能出来。”韩宪勇描述德克士的战术就是多开店，虽然单店利润会下降，但整体利润会增加。德克士要协调的是，保证一个合理的回报率，不是越高越好。
低线城市的成功，使德克士重回一线和新一线城市有了可能。同时，随着竞争对手进入，二三线城市会面临一线城市高租金、高人力成本、低利润的问题，市场迟早会有饱和的那一天，德克士避免不了与肯德基、麦当劳在一线城市进行一番竞争。李明元称，德克士甚至考虑怎样应用新技术把厨房搬到楼上去从而节约门店租金。重回一线城市，也是德克士提升品牌形象的重要举措。不过，在北上广等一线城市，德克士仍然处于明显劣势，而且德克士还有过三次进入一线城市失败的教训。
2011年德克士在北京阜成门重新开业**家店，至今德克士已经在北上广拥有超过30家门店。2013年5月底，德克士在台北101大厦的标志性门店开业。德克士的母公司顶新集团同时也是101大厦的大股东。
“内地游客们看到台湾标志建筑101大厦里面都有德克士，会更加信赖德克士这个品牌。”李明元的潜台词是，在大城市*显眼的地方出现，更容易使顾客相信，这是一个足以媲美麦当劳、肯德基的大品牌。
除了增加品牌的知名度，现在一线城市的德克士还负责门店升级试验、新产品试验。由于开店成本高，避免加盟者风险过高，德克士选择以直营店为主。德克士也可以在直营店进行各类升级试验，成功后再推广到全国的门店。
在北京**家门店，德克士开始尝试新的快餐定位“东方舒食”，除了将传统汉堡中的面包用米饭代替，在饮料上，主打产品也是茶而非可乐等碳酸饮料。2012年的上海江宁路店，针对消费者对于欧洲面包的喜好，推出了很多多纤维面包的产品供选择。
2013年5月开张的台北101门店主打食品包括裸麦三明治、多纤维面包，德克士还另辟了一个咖啡吧，提供Smoothie Cafe、水果优格、精致点心之类更洋气的产品，为的是迎合101商圈时尚的白领人士的需求。根据计划，德克士还有一个针对家庭市场的门店类型—温馨舒食型门店即将开业。
德克士计划把这些新的快餐概念从北上广的门店进一步扩大到全国，逐步完成全国门店的升级。
“重回北上广深，要从占有消费者的心出发，市场份额是下一步的事情。” 李明元称。德克士很有自知之明，二三线城市仍然是德克士的基石，目前以德克士在北上广的门店数量，它还难以形成规模效应与麦当劳、肯德基竞争。
